Проектирование системы сбалансированных показателей (BSC)

     Около 30% опрошенных затрудняются с оценкой  эффективности управления по KPI и BSC или считают такую систему  управления неэффективной. Если сравнивать эти оценки, то они практически  совпадают с данными зарубежной статистики, представленной Balanced Scorecard Collaborative,Inc. по результатам опроса 126 зарубежных компаний.  Согласно официальных сведений 15% компаний, внедривших и использующих KPI и BSC в своей деятельности, достигли высоких результатов и высоко оценивают методику порядка 80%.  При этом всего около 21% использующих систему сбалансированных показателей (против 30% в текущем исследовании) считают эффект невысоким либо констатируют отсутствие эффекта вследствие внедрения KPI и BSC.

     Практически все респонденты слышали о  методологии по KPI и BSC, при этом 50% опрошенных говорят о недостаточной информированности на предложенную тему. Респонденты отметили необходимость публикаций на тему внедрения и использования KPI и BSC на доступном для понимания финансиста и экономиста языке, что они заинтересованы в семинарах, тренингах, а также в демонстрации работы системы на конкретных примерах.

     39% респондентов отметили отсутствие  необходимого информационного/программного  обеспечения для эффективного  использования методологий. Иначе  говоря, одно из фундаментальных условий применимости методик измерения эффективности, а именно наличие хорошо развитой информационной структуры, на основе которой можно строить аналитическую систему для поддержки информационной базы KPI и BSC, во многих  компаниях отсутствует. 23% опрошенных отметили, что существует нехватка квалифицированных кадров, которые смогли бы реализовать данную стратегию.

     Результаты  опроса явно указывают на необходимость  создания системы мотивации, которая  бы обеспечила персональную ответственность менеджеров в использовании и поддержании работоспособности системы.

     18% респондентов указали на то, что существует отсутствие системы персональной ответственности менеджеров. Это является плохим показателем, так как ответственность субъекта за какой-либо участок работ является важным компонентом при работе системы.

       Отсутствие формализованных стратегии/стратегических целей развития отмечают 16% опрошенных. Это показывает неопределенность фирмы в своих целях и действиях, что снижает их работоспособность и конкурентоспособность.[11]

     Использование BSC в России развито слабо. Я считаю, что в РФ не существует достаточно подготовленной среды для внедрения BSC. Связано это с экономической сферой, рынком, неразвитостью многих предприятий, отсутствием квалифицированного персонала, отсутствия опыта работы с подобными программами, неуделение должного внимания необходимому программному обеспечению фирмы, отсутствие желания менять что-либо в своей компании, неспособность четко сформулировать цели и задачи фирмы, отсутствие денежных средств. Эти факторы указывают на то, что в нашей стране необходимо развивать информационные, инновационные технологи, применять их на практике, совершенствовать корпоративную систему для усовершенствования конкурентного преимущества. 

     2.2 Построение BSC 

     Существуют  различные способы начального построения BSC.

     Это могут быть таблицы, графики, схемы. Ниже представлено несколько вариантов  возможного построения BSC.

     Выше  представлена таблица, построенная для торгового предприятия.

     При построении данной таблицы главной  целью обозначалось увеличение прибыли в год, по сравнению с предыдущим, улучшение качества товаров и соответственно снижение возврата, привлечение большего числа клиентов за счет качества и других факторов. Для более эффективной работы постепенное обучение всех сотрудников предприятия, что позволит улучшить работу компании и соответственно увеличит производительность труда, качество работы и отразит изменение значений других показателей в лучшую сторону. [12]

(рис. 5) Схема начального проектирования BSC.

     На  данном рисунке отображено построение BSC в виде схемы. Схема, как и таблица, достаточно наглядно показывает видение, цели, стратегию и другие данные организации.[5]

     Построение BSC на примере IBS.

     IBS – российский IT-холдинг, один из лидеров IT-рынка страны. Его деятельность это системная интеграция, программирование, производство и дистрибуция компьютерной техники.

     В данной организации так же применяется  BSC система, которая была успешно внедрена и реализована.[3]

     При формировании стратегии были сформулированы системы показателей BSC с учетом специфики деятельности компании. Были выделены четыре направления деятельности: маркетинг и продажи, персонал и организационное развитие, исполнение проектов, так как бизнес не производственный, а проектный и финансы. Такая классификация основана на том, что ранее в IBS была введена матричная организационная система, в которой есть как отраслевые (отвечающие за продажи по отраслям), так и исполнительные (технологические) подразделения, которые отвечают за реализацию проектов и продвижение конкретных продуктов.

     Затем произошел переход от разработки стратегии компании к формированию BSC. Они провели серию «мозговых штурмов» командой топ-менеджеров, процесс координировался директором. «Мозговые штурмы» проводились 5–7 раз в течение трех месяцев. Менеджеры определяли, какие показатели были бы наиболее полезны, какие цели они должны отражать.

     В качестве KPI целесообразно использовать наиболее независимые друг от друга параметры, поскольку именно их совокупность будет лучше всего описывать систему в целом. Нужно иметь в виду, что среди KPI не должно быть устанавливаемых параметров. Например, нет смысла использовать в качестве KPI фонд оплаты труда, так как организация сама устанавливает его размер. А вот соотношение объема продаж к выплаченной зарплате — это уже KPI, с помощью которого можно определить, эффективно ли работают наши продавцы. Финансовые показатели (EVA, свободный денежный поток, объем дебиторской задолженности, ее динамика и т. п.) могут рассматриваться отдельно по каждому проекту, подразделению, на единицу затраченных ресурсов (финансовых, человеческих) и т. п.

     После определения KPI остается уже техническая работа: разработка процедур и информационных схем, с помощью которых должны рассчитываться эти показатели, какими темпами, на основе какой информации. Этим занимается аналитический отдел компании.

     В компании управленческий учет ведется  по центрам ответственности и  по проектам. Соответственно KPI могут определяться для компании в целом, подразделений и проектов. Сейчас в IBS система BSC реализуется только на уровне компании. Для подразделений рассчитываются коэффициенты эффективности без разделения на аспекты деятельности: маркетинг, финансы и т. д. Например, EVA определяется для компании в целом, а показатели, связанные с эффективностью продаж, вычисляются для разных проектов.

     Некоторые KPI были зафиксированы сразу. Так, специалисты  определили норму загрузки склада или  срок товародвижения, из которые будут исходить при оценке работы склада. А вот, например, норму затрат на предпродажную подготовку можно определить только при накоплении определенного опыта. Что касается периодичности расчета KPI, то, как правило, она равна месяцу, хотя по одним показателям (оборот, товародвижение) срок меньше — неделя или две, а по другим больше — квартал (например, доля повторных продаж).

     В компании была внедрена хорошо развитая информационная система на основе SAP R/3 с большим количеством модулей, которые охватывали финансы, логистику, склад, управление персоналом и т. д. Затем внедрили аналитический продукт — SAP Business Information Warehouse, на основе которой удалось реализовать систему BSC. [7]

     Система сбалансированных показателей может  использоваться в различных отраслях: в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, неприбыльных организациях и др. Полезность методики выражается в нескольких открывающихся возможностях, не зависящих от отрасли. Компания вырабатывает и формулирует свое видение, распространяет и разъясняет его всем своим служащим. Подразделения, команды и отдельные сотрудники сосредоточиваются на общих стратегических приоритетах. Достигается согласие в команде исполнительных руководителей, а также между ними и хозяевами (акционерами) предприятия. Организация получает структуру для собственного выравнивания соответственно принятой стратегии.

     Время разработки Balanced Scorecard зависит от размера  компании, ее структуры, отрасли и  специализации. Первоначальный период обычно занимает 2–3 месяца. Вместе с тем, однажды определенные, Balanced Scorecard не остаются незыблемыми на долгие годы. Они продолжают постоянно развиваться и совершенствоваться, поскольку изменяется и стратегия предприятия. Фактически планирование стратегии становится непрерывным, постоянно улучшаемым процессом. [8]

     Balanced Scorecard проявила себя достаточно  гибкой и универсальной методикой,  чтобы ее можно было применять  в разных странах мира. Консультационные  компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера – приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.[12]

     Построение  BSC является достаточно сложным и трудоемким процессом. Необходимо уже на начальном этапе правильно определить и сформулировать цели и задачи организации, каким образом это нужно сделать и что для этого имеется. Для использования BSC необходимо программное обеспечение, которое поможет поддерживать работу данной стратегии, позволит оперировать всеми данными, даст возможность проанализировать и сделать вывод по работе всего предприятия в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     BSC является средством по сведению и соединению стратегических целей в единое целое, выработке ряда нефинансовых показателей, отражающих общую картину положения предприятия и дальнейший их анализ для принятия управленческих решений. Очень часто при создании нефинансовых показателей необходимо учитывать конкретные особенности проекта, бизнес-плана, и будущих работ. Движимой силой при внедрении BSC у многих компаний является желание получить конкурентное преимущество, за счет увеличения качества работы остальных показателей.

     Главным компонентом BSC, необходимым для  эффективной разработки и реализации стратегии, являются стратегические карты целей. Они содержат цели компании и причинно-следственные связи между ними. Стратегические карты являются стержнем BSC. Через их разработку происходит визуализация а, зачастую, и существенная редакция первоначальной стратегии организации.

     BSC позволяет координировать деятельность не только финансовых показателей, а всей организации в целом. Программные продукты, которые используются при работе с BSC, дают возможность более просто и быстро связать, посмотреть взаимосвязь и данные всех отделов, сделать по ним выводы, построить различные схемы и графики.