Проектирование системы сбалансированных показателей (BSC)

     1.2 Этапы построения BSC 

     Основной  принцип ССП — управлять можно  только тем, что можно измерить. Это  означает, что достигнуть цели можно, только если существуют поддающиеся  числовому измерению показатели, показывающие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он выполняет работу.[15]

     ССП делает упор на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить с трудом поддающиеся измерению стороны деятельности, такие как степень приверженности клиентов, возможности нововведений фирмы.

     Д. Нортон и Р. Каплан предложили четыре направления оценки эффективности, которые должны отвечать на самые значимые для успешной деятельности фирмы вопросы:

     –Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?)

     –Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?)

     –Направления ведения дел (какие направления ведения дел требуют улучшения, на каких подразделениях стоит сосредоточиться, а от каких отказаться?)

     –Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития фирмы?) [9]

     Этапы построения BSC включают стратегическое планирование на раннем этапе, определение функциональных целей и критических факторов успеха, определение KPI, формирование BSC, автоматизация BSC и ее внедрение. В общем виде данная система представлена на рисунке 1, где отображено пошагово, каким образом осуществляется процесс построения BSC и на какие вопросы следует отвечать для успешного выполнения каждого шага. [5]

     (рис  2.) Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей.

     Разработка  глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной  среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также нескольких сценариев  работы компании на ближайшие три  года. Используется SWOT-анализ. Такой анализ проводится исходя из экспертных оценок топ-менеджеров компании или консультантов.[14]

     Стратегические  цели компании необходимо разбить на функциональные цели, которые группируются по сферам и уровням управления, отдельным подразделениям, по конкретным проектам (продуктам). Все функциональные цели должны удовлетворять различным условиям. Необходимость и достаточность, при которых необходимо сформировать цели для всей компании. Согласованность по времени, означает, что должна быть установлена четкая очередность достижения целей. Согласованность по иерархии управления предполагает, что целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом, измеримость должна показывать конкретные данные показателей.

     Для сформированных целей, нужно определить критические факторы успеха –– КФУ. Это факторы, от которых зависит достижение функциональных целей, например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат.

     (рис  3.) Взаимосвязь функциональных целей, КФУ и KPI.

     Для контроля над деятельностью компании, исходя из критических факторов успеха, необходимо определить KPI. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Они могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика. В качестве KPI целесообразно использовать наиболее независимые друг от друга параметры, поскольку именно их совокупность будет лучше всего описывать систему в целом. Среди KPI не должно быть устанавливаемых параметров, т.е. тех значений, которые организация устанавливает сама, например, фонд оплаты труда.

     После того как все KPI сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и  подразделениям. В отдельных случаях  системы показателей по подразделениям не формируются, используются показатели не только по компании и подразделениям, но и по проектам.

     (рис  4.) Сбалансированные показатели эффективности работы компании.

     В результате построения BSC образуется система  взаимосвязанных таблиц, в ячейках  которых отражаются ключевые показатели эффективности. На основе экспертных оценок или, исходя из имеющегося опыта, для ряда KPI устанавливаются ограничения, выход за которые означает неэффективную работу подразделения или предприятия. Например, рентабельность должна быть не ниже 15%, выручка — не меньше 50 млн. руб., запас готовых изделий на складе — от 2000 до 3000 шт. и т. д. Для других коэффициентов пограничные условия устанавливаются не на первом этапе построения BSC, а позднее — с учетом полученной статистики и опыта.

     Каждый  коэффициент рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям: превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика, менеджер в любой момент может определить, как работает его участок. Это позволяет устранить возможные проблемы уже на стадии их возникновения. Например, в торговом предприятии руководство решило зафиксировать KPI сразу. Специалисты определили норму загрузки склада или срок товародвижения, из которых они будут исходить при оценке работы склада. Норму затрат на предпродажную подготовку они смогут определить только при накоплении определенного опыта. Что касается периодичности расчета KPI, то, как правило, она равна месяцу, хотя по одним показателям (оборот, товародвижение) срок меньше — неделя или две, а по другим больше — квартал (доля повторных продаж). [10]

     На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Balanced Scorecard интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных системой сбалансированных показателей.[6]

     BSC можно реализовать как в специальных  программных продуктах: Oros Scorecard, Hyperion Performance Scorecard, Oracle Scorecard, SAP Business Information Warehouse так и в Excel. Реализовать работу с BSC в Excel лучше всего с помощью технологии OLAP-куба или сводных таблиц.

     Нужно интегрировать систему автоматизации BSC с существующими на предприятии информационными системами. Это обеспечит автоматическое получение данных, необходимых для подсчета KPI, из существующих бухгалтерских, производственных и аналитических систем. Кроме того, появится возможность увязать стратегический менеджмент со среднесрочным и оперативным управлением: можно будет отследить, как изменятся те или иные KPI в краткосрочном плане при принятии того или иного стратегического решения.

     После составления всех таблиц и интеграции BSC с компьютерной системой производится окончательное тестирование системы и ввод ее в эксплуатацию. В тестовую эксплуатацию вводятся только основные KPI (объем выручки, рентабельность), чтобы по истечении определенного срока (1–3 месяца) оценить их качество (верно ли были выбраны показатели для оценки эффективности работы предприятия) и при необходимости внести корректировки в систему определения KPI, их количество и сроки формирования. Важно, чтобы в этом процессе принимали участие сотрудники всех уровней.[2]

     После этого можно внедрять BSC полностью  и на всем предприятии. Сбалансированная Система Показателей эффективности не формируется раз и навсегда. Как и другие системы, она является гибкой и может изменяться с течением времени, поскольку определить сразу, какие именно параметры будут наиболее точно описывать работу компании, довольно сложно, да и сама структура работы компании со временем может меняться, KPI могут пересматриваться. [9]

     Я считаю, что BSC помогает развиваться компании. С помощью данной технологии создается возможность реализовать новые перспективы, рассмотреть их во взаимосвязи с остальными показателями. Чтобы эффективно работать нужно правильно определить цели и направления деятельностью работы, а затем факторы от них зависящие и на них влияющие, которые помогут рассчитать основные показатели, которые в свою очередь показывают положение фирмы, и при анализе этих данных получатся результаты, которые помогут отразить общую картину дел на предприятии, исходя из нее руководитель сможет оценить ситуацию и принять решения соответствующие возможностям фирмы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава II. Применение BSC

2.1 Данные использования методологии KPI и BSC в России 

     В корпоративной России интерес к  управленческой методике на основе BSC растет, но ее практическим внедрением занимаются пока лишь немногие. Среди них - компания IBS.

     Михаил Белов, финансовый директор, заместитель гендиректора IBS: «Система управления эффективностью, разумеется, возникла не на пустом месте - BSC стала интегрирующей надстройкой системы управления нашим бизнесом. Гораздо раньше мы настроили и автоматизировали все виды учета, перевели все это на технологию ERP - внедрили основные модули SAP R/3, организовали хранилище данных. И только после этого руководители увидели возможность внедрения и использования аналитических инструментов для управления эффективностью компании. Мы посмотрели, какие современные концепции для этого существуют, и решили, что BSC, пожалуй, и есть та «шапка», которая увенчает построенную нами систему».[11]     

     По  данным исследований специалисты из 23% опрошенных компаний подтвердили использование методологии управления по KPI и BSC. При этом новизна разработки и внедрения этой методологии на российском рынке составляет 70% компаний, использующих KPI и BSC, отметили, что используют технологию менее 1 года. Однако около 20% компаний принявших участие в опросах и, не использующих на сегодня систему управления по KPI и BSC, планируется ее применение в ближайшем будущем (период до 1 года).

     Причинами использования KPI и BSC для стратегического  управления/планирования в основном является стремление к получению  конкурентных преимуществ за счет использования передовых технологий в производстве и управлении, а также для повышения эффективности работы предприятия.  

     Чего  не хватает для эффективного управления компанией по KPI и BSC

     Как видно из данных, большее число потребителей видят необходимость приобретения и использования данных продуктов из-за новых технологий, качественного и быстрого получения информации, эффективного ее использования, возможности анализа информации, ее оценки, комплексного рассмотрения проблем. Гораздо меньший процент потребителей видит в BSC возможность избавления от бумажной волокиты и представляет для себя возможность управления и координирования персоналов, что в сути представляет гораздо меньший спектр возможностей использования BSC.

     В компаниях используется сбалансированный способ измерения результативности работы на основе в среднем 10-20 показателей, по 3-5 отдельным направлениям.

     Разработкой системы KPI и BSC, а также внедрением автоматизированной системы управления по KPI и BSC в опрошенных компаниях занимаются, как правило, собственные специалисты. Наиболее сложными этапами внедрения системы, по мнению 60% респондентов, являются следующие:

•        привязка KPI  к целям (разработка системы KPI, определение   критериев выбора KPI)
• настройка и внедрение автоматизированной системы
• обучение пользователей

     Создание  и внедрение системы управления по ключевым показателям требует  методичного подхода.  Видно, что наиболее острыми вопросами являются вопросы привязки KPI к стратегическим целям компании и определению источников информации и обучение пользователей. Практика показывает, что подобная ситуация связана зачастую с нечеткой формулировкой стратегических целей компаний. Обучение, как правило, касается не столько  с принципами расчета и ввода информации, сколько вопросов соблюдения регламента и контроля за своевременным предоставлением информации. [12]

     Существует  ряд проблем применения BSC. Одна их них это консерватизм сотрудников. Иногда очень сложно убедить сотрудника в том, что данная система гораздо эффективнее предыдущей. Корнем другой проблемы является состояние инфраструктуры бизнеса в России. В непрозрачной российской экономике трудно сравнивать себя с другими. В таких условиях выставлять целевые ориентиры, сложно понять, насколько хорошо компания движется к своей цели по сравнению с конкурентами. 
 
 
 
 

     Применение  BSC и KPI