Подбор и найм персонала в АКБ Союз

Подбор  и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера  и сложности выполняемых работ  на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная  и полная загрузка работников  всех служб и подразделений;

- использование  персонала в соответствии с  его профессией и квалификацией  (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник  ясно представлял круг своих  обязанностей, хорошо знал, как выполнять  порученную ему работу);

- обеспечение  необходимой взаимозаменяемости  работников на основе овладения  ими смежными профессиями;

- обеспечение  полной ответственности каждого  за выполнение своей работы, т.е.  точный учет ее количественных  и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Для того чтобы проанализировав понятия найм и подбор персонала, понять что представляет собой технология подбора и найма персонала в организации, необходимо определиться с понятием «социальные технологии». Социальные технологии – это метод управленческого воздействия на объект, связанный с получением заданного результата и отличающийся наличием практической задачи, целей, заданного алгоритма, стандартов деятельности, что обеспечивает воспроизводство этого результата в организации. Исходя из этого, дадим следующее определение технологии подбора и найма персонала в организации: это процесс, направленный на нахождение и введение в действие лучших ресурсов человека. Целью подбора и найма персонала является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2.ЭТАПЫ И МЕТОДЫ ПОДБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В   

                                         ОРГАНИЗАЦИЮ.

Современная процедура найма (поиска, набора, подбора и отбора персонала) включает в себя 10 основных последовательных этапов, которые могут, в случае производственной необходимости, с учетом специфики организации,

меняться  местами или объединяться друг с  другом.⁴

1. Определение трудовой  функции.

Трудовая  функция — работа по должности в соответствии с штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы. На этом этапе работодатель определяет степень необходимости наличия в организации соответствующей трудовой функции, ее содержание, а также принимает решение о ее введение в штатное расписание. Для принятия решения о введении соответствующей трудовой функции в организационно-штатную структуру организации следует подготовить экономическое обоснование необходимости введения позиции. Кроме того, одновременно стоит сформировать комплект документов юридического и управленческого характера, провести нормирование труда по вводимой трудовой функции, определить круг лиц, ответственных за найм, а также его сроки и бюджет. К юридическим процедурам на данном этапе можно отнести подготовку изменений в штатное расписание, разработку основных параметров трудового договора, корректировку ряда локальных нормативных актов, связанных с новой позицией, создание или изменение должностной инструкции (тарифно-квалификационных требований).

С управленческой точки зрения, как правило, формируется  алгоритм найма, модель компетенций, профессиограмма, заявка на вакансию и объявление о найме.

2. Поиск (набор) соискателей.

На данном этапе лица, ответственные за найм в организации (как правило, менеджер по подбору персонала, рекрутер, интервьюер, иной уполномоченный специалист HR-службы), вырабатывают оптимальную стратегию и тактику поиска кандидатов в рамках сформированного профиля и установленных бюджета и сроков. Традиционно выделяют две группы источников набора:

1) внутренние источники — корпоративный резерв. Такой способ подбора является одним из наиболее дешевых и эффективных. Действительно, работодатель имеет достаточно полное представление о возможностях своего резерва, персонала и бывших работников. В свою очередь, работники чаще всего заинтересованы предложить работодателю из числа своих знакомых наиболее высококвалифицированных специалистов, так как от качества работы их протеже в будущем напрямую будет зависеть их собственная деловая репутация;

2) внешние источники. При определении стратегии найма службе персонала всегда следует учитывать тот факт, что работники самой организации, как правило, в два раза быстрее адаптируются к новой позиции. Соответственно, при наличии двух подходящих кандидатов с приблизительно одинаковым уровнем компетентности предпочтение традиционно отдается своему сотруднику.

Исключение  могут составлять позиции, требующие  принципиально нового профессионального  опыта и нетрадиционного для  организации — революционного подхода  к реализации поставленных задач. В этом случае приоритет будет за внешним кандидатом.

3. Предварительные  процедуры, предшествующие  отбору персонала.

В ходе предварительных процедур принимается  решение о соответствии кандидатов формальным требованиям, предъявленным  на стадии набора персонала, а также об их фактическом допуске к отборочным мероприятиям.

Как правило, к предварительным процедурам относятся:

• первичный анализ представленных документов, проверка их подлинности и достоверности, в первую очередь, речь идет о трудовой книжке и документах об образовании, когда их наличие обязательно для занятия соответствующей вакансии (полный перечень документов, предъявляемых при приеме на работу, предусмотрен действующим трудовым законодательством);
• профессиональный разбор представленного резюме, автобиографии, письменных рекомендаций, анкет;
• предварительное телефонное интервью;
• анализ результатов выполненных тестов, в том числе основных и специальных способностей;
• подведение итогов выполнения конкурсных заданий;
• изучение подготовленных презентаций и портфолио. В необходимых случаях в рамках законодательных возможностей служба безопасности и служба персонала организации проверяют информацию, представленную кандидатами.

Проведение  предварительных процедур позволяет  представителю работодателя произвести первичный отсев кандидатов, не соответствующих заявленной позиции, как по формально-юридическим, так и по профессиональным основаниям, а также более детально и квалифицированно подготовиться к отборочным процедурам с кандидатами, представляющими потенциальный интерес для работодателя.

4. Первичное отборочное  интервью с представителем  работодателя.

Первичное отборочное интервью включает в систему  отбора большинство работодателей. Задача данного этапа — определить кандидатов, соответствующих предъявляемым к данной работе требованиям, способных воспринять корпоративную культуру организации и мотивированных на работу у данного работодателя по соответствующей должности (профессии).

Интервьюер  самостоятельно выбирает методику проведения собеседования, формирует его логику и внутреннее содержание. В ряде случаев, по производственной необходимости, возможно проведение данного вида интервью в формате телефонного разговора или видеоконференции.

5. Интервью с будущим  непосредственным  руководителем работника.

Это один из наиболее значимых этапов профессионального  отбора, позволяющий установить возможность  работы кандидата в соответствующем подразделении (рабочей группе), диагностировать уровень его профессиональной подготовки и возможность сотрудничества с будущим непосредственным руководителем.

6. Специальная проверка  уровня профессиональной  компетентности

работника.

Данный  этап носит обязательный характер. Его цель — определение уровня профессиональной подготовленности кандидата; проверка соответствия его знаний, умений и навыков профилю вакансии, степени владения основными личностными, общими профессиональными и специальными профессиональными компетенциями, способности соискателя вакансии полностью, самостоятельно и качественно выполнять возложенный на него объем должностных обязанностей. Наиболее популярными среди работодателей и HR-специалистов являются такие формы проверки уровня профессиональной компетентности, как центры оценки (ассессмент-центры), деловые и ролевые игры, профессиональные конкурсы, комплексные профессиональные тестирования и экзамены. Необходимо отметить, что ряд данных мероприятий проводится организациями с привлечением внешних консультантов, экспертов и наблюдателей, а также с использованием услуг специализированных агентств.

7. Заключительное (итоговое) интервью с представителем  работодателя, уполномоченным  принимать решение  о приеме на  работу.

В качестве представителя работодателя, уполномоченного  принять окончательное управленческое решение о приеме кандидата на работу, как правило, выступает руководитель организации. В ряде случаев право проведения заключительного (итогового) интервью с целью принятия окончательного решения может быть делегировано им топ-менеджерам (заместителю руководителя организации, директору соответствующего департамента, руководителю филиала, представительства и др.). Цель проведения заключительного интервью — используя профессиональные компетенции и опыт руководителя высшего звена, оценить качество проведенного найма и возможности конкретного кандидата занять соответствующую вакансию в данной организации. В случае наличия обоснованных сомнений руководитель может принять решение о продолжении поиска новых кандидатов, изменении параметров найма или проведении в отношении соискателя ряда дополнительных оценочных процедур.

8. Переговоры о заключении  трудового договора.

При проведении переговоров о заключении трудового  договора сторонам важно формально-юридически закрепить достигнутые в процессе отбора договоренности. Законодательство обязывает потенциального работника и работодателя прийти к соглашению по всем обязательным условиям трудового договора. Такое требование призвано не только защитить интересы работника, но и позволить обеим сторонам ответственно и обоснованно принять окончательное решение о возникновении трудовых отношений, избежать производственных конфликтов и трудовых споров в будущем. Часто работодатели организационно не выделяют данный этап в качестве самостоятельного структурного элемента алгоритма найма, работая с его содержанием в течение всего процесса отбора.

9. Принятие решения  о приеме на  работу.

В качестве представителя работодателя, уполномоченного  принять юридическое решение о приеме кандидата на работу, т.е. решение

о заключении трудового  договора, как правило, выступает руководитель организации. В ряде случаев право заключения трудового договора в соответствии с учредительными документами организации или локальными нормативными актами делегируется иным должностным лицам, например руководителю филиала. Об окончании процесса найма следует своевременно сообщить соискателям вакансии, которые не были приняты на соответствующую позицию. При этом представителю работодателя следует особо поблагодарить и отметить финальных кандидатов, предложив им сотрудничество в будущем и включив их во внешний резерв организации, особо учитывая тот факт, что возможны ситуации, когда вновь принятый

работник  не справится с порученной ему  работой или не пройдет испытание. В этом случае работодателю не придется заново начинать процедуру найма, а будет достаточно пригласить уже подтвердивших свое соответствие вакантной позиции финальных кандидатов.

10. Процедура оформления  кандидата на работу.

После принятия решения о приеме на работу и заключения трудового договора работодателем проводится комплекс мероприятий,

связанных с оформлением работника на работу, начинается реализация индивидуальной программы адаптации и период испытания, если он установлен работнику в трудовом договоре. Работодатель по своему усмотрению может включать в алгоритм отбора и другие этапы, в том числе получившие распространение в ряде стран, например такие, как собеседование с психологом, собеседование с членами семьи кандидата (особенно с супругом или супругой), посещение места жительства  соискателя и др. Таким образом, очевидно, что в современной социально-