Планирование и реализации стратегии

  1. Создать современную организационную  структуру управления, адекватно  и оперативно реагирующую на  изменения во внешней среде.

  2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

  3. Освободить высших руководителей  от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением  производством.

  4. Повысить оперативность принимаемых решений.

  5. Вовлечь в предпринимательскую  деятельность широкий круг сотрудников  организации, способных расширить  номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и тем самым повысить конкурентоспособность фирмы. 

  Высший  уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления АО (или другой структурой, соответствующей организационно-правовой форме фирмы). По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредоточивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

  Особенностью  этой модели организационной структуры  является выделение в составе  организации стратегических, хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, -своими конкурентами, рынками и т. д. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование — продукции, рынков, мощностей и т. п.

  СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный  цех, т. е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность  за каждое направление, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП. Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы СХП в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными СХП план каждого СХП должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

  Таким образом, СХП создаются для целей  стратегического управления, как следствие происходит наложение еще одной организационной структуры на уже существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться еще некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора СХП все факторы стратегического порядка.

  Организационную структуру, обеспечивающую функцию  стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических, хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.

  Опыт  показывает, что практически возможно создать три вида служб стратегического планирования.

  1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для  всей организации и ее подразделений.

  2. Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое  планирование путем оказания  методической помощи и координации деятельности плановых служб ОСП и других подразделений организации.

  Децентрализованная  служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.

  Выбор той или иной структуры стратегического  планирования определяется многими  факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т. п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации или СХП. Однозначного ответа на этот вопрос быть не может. К решению этих вопросов в каждой организации нужно подходить индивидуально и творчески.

  В непосредственном подчинении организации  целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних фирм и организации в целом. Преобладающая часть продукции и услуг этих подразделений потребляется внутри организации.

Распределение стратегических ресурсов

  Среди множества работ стратегического  характера, которые выполняются в процессе планирования и реализации стратегии, важное место занимает мобилизация и распределение стратегических ресурсов. Эта работа служит необходимым условием реализации стратегии и в то же время является одним из элементов стратегического выбора.

  Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются?

  Существует  несколько методов определения  потребности и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов.

  В отечественной практике перспективного планирования, когда I основным источником финансирования развития служил государственный бюджет, для этих целей разрабатывались сметы расходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации.

  Разработка  бюджета — довольно сложная и  ответственная работа, в которая  выполняется по следующей схеме:                      |

  1. Руководство объявляет общую  миссию организаций, цели и  стратегические задачи каждого СХП и функционального подразделения.

  2. СХП разрабатывают планы, программы  и предварительные сметы (бюджеты) расходов на определенный период. Эти документы направляются в центральные органы управления, где тщательно анализируются.

  3. Руководящие органы вносят в планы СХП необходимые коррективы и дают указания по уточнению бюджетов, фактически на этом этапе происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП и определяются источники, из которых они будут финансироваться или снабжаться. Доработанный бюджет вновь представляется для рассмотрения руководству.

  4. На завершающем этапе на основании  указаний руководства происходит  детальный постатейный учет ресурсов  и источников их получения.

  Как правило, процесс распределения  ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации, а ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Эта задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, их взаимоувязкой и взаимообусловленностью появляется возможность использования для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники. 
 

  Заключение. 
 

  Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках.

  Стратегические  задачи связаны с проблемами, которые  возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.

  Стратегическая  задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

  Задачи  имеют конкретное измерение и  временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами).

    Программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

  Стратегическое  планирование учитывает обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением организации. Затем уточняются стратегические цели, и алгоритм замыкается.

  Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа); сбор информации о настоящем положении организации; анализ отклонений от запланированного состояния и, как логическое завершение цикла, — проектирование сценария.

  На  первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды. Профиль - это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру. Для нормального функционирования организации необходимо обеспечивать определенное соответствие между ее профилем и внешней средой. Профиль выявляется путем исследования бизнеса, которым занимается организация; положения ее на рынке, лидер она или догоняющий; техники, технологии и интенсивности использования производственных мощностей и рабочей силы; организации производства и организационной структуры управления; организационной и деловой культуры; насколько динамична организация в целом.

  При сравнении профиля организации  с формированием развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать с позиций настоящего времени и обозримого будущего влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации, и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.

  Центральное место на второй стадии процесса анализа  стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон. Основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие.