Планирование и реализации стратегии

        Альтернативность - важнейшая отличительная  черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения,

      Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

  Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д.

  Основная  предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления — «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

  План  развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений).

  Тактические планы называют «планами текущей  деятельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые  товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной отрасли, сбыт, финансы, производство, закупки и т. д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

  Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и  с этой точки зрения имеют некоторые  отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

  - тактические планы разрабатываются  в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;

• при разработке тактических планов реализуется принцип: «Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;
• - тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

  Каждый  стратегический план обязательно подкрепляется  комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

  Отметим важную методологическую особенность  формирования системы плановых документов в стратегическом планировании — необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими; легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием — ситуационное планирование.

  Стратегический  план всегда субъективен по своей  природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

  Организации, в которых ситуационные планы  стали ординарной частью общей системы  планов, приобретают способность  быстро и эффективно реагировать  на перемены во внешней среде; эта  реакция находит отражение во всей системе планов, и прежде всего  в планах текущей деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.

Формирование  стратегических целей организации

  Остановимся на некоторых принципиальных моментах взаимосвязи миссии и целей со стратегией организации.

  Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным  решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

  Содержание  элементов стратегического выбора, между которыми существуют взаимосвязи, показаны на рисунке

  

Рис. Взаимосвязанные  элементы стратегического выбора

       Миссия и цели.

     На вершине иерархической пирамиды  находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель  детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках.

Пример:

1. Обеспечить  уровень прибыли на вложенный капитал (ПВК) не ниже 12%.

2. Сохранить  уровень дивидендов.

3. Повысить  репутацию организации среди  клиентов.

1. Продолжить  выпуск продукции и поставлять  ее на освоенные рынки, сохраняя  неизменной репутацию.

2. Поставлять  старую продукцию на новые рынки:

а) внешние;

б) с  ограниченным доступом. Повысить репутацию.

3. Поставлять  новую продукцию на ранее освоенные рынки.

За первый год довести ПВК до 6%; дивиденды  до 1 000 руб. на акцию, снизить себестоимость  продукции на 4%.

2. На  второй год: ПВК — 9%, дивиденды— 1000 руб., заметно улучшить репутацию.      

3. На  третий год: ПВК — 12%, дивиденды  — 1000 руб., существенно улучшить  репутацию.

1. Снижение  издержек на производство продукции.

2. Улучшение  использования оборотного капитала.

3. Модификация ранее освоенных изделий.

4. Разработка  нового образца изделия.

5. Оценка  и повышение репутации организации.

  Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В  нашем примере общая стратегия  организации представлена в виде трех стадий.

  Стратегические  задачи связаны с проблемами, которые  возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.

  Стратегическая  задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

  Задачи  имеют конкретное измерение и  временную привязку (в нашем примере  соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами).

    Программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

  Рассмотрим  следующую последовательность, позволяющую проследить взаимосвязь различных элементов стратегического выбора в нашем примере: 

  Цель  - обеспечить уровень ПВК не ниже 12%. На это направлена поэтапная стратегия из трех стадий. На это же направлены и все три задачи, отражающие три последовательных шага повышения прибыли до 12%. Большинство программ, в том числе и программа снижения издержек на производимую продукцию, направлены на достижение поставленной цели. Вместе с тем программа снижения издержек может быть связана со следующими проектами и работами:

- модернизация  схемы электроснабжения основного  производства с целью экономии энергоресурсов;

- промежуточный  контроль качества продукции;

- совершенствование  планирования производства;

- перепланировка  сборочного производства и т.  п. 

  Формальных  процедур выбора целей немного, и  они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов:

  1. Осознание важности формулировки и представления целей, как необходимого условия успешного развития организации.

  Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому  большинство организаций не имеют  четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития.

  Основное  правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

  2. Формулирование целей.

    Для формулирования генеральной  цели организации основополагающим  является наличие у руководства  организации видения, т.е. представления  о том, чем организация является  в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.

     Видение - это идеальное представление,  желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

  Цели  организации разрабатываются в  поддержку генеральной цели и  соразмерны с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть, прежде всего, измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним.