Планирование и реализации стратегии

    6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь, к внешней среде.                

      В нашей стране целый ряд  факторов социальной среды приобрел  особое значение. К ним относятся  обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей. 

     7. Анализ международных факторов  приобрел важное значение для  отечественных организаций после  отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

  Анализ  внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? Какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

  Анализ  внешней среды рекомендуется  заканчивать составлением перечня  внешних как опасностей, так и  возможностей, с которыми организация  сталкивается в этой среде. Форма  представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца: один — факторы возможностей, другой — факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.  Анализ сильных  и слабых сторон  организации

     Проведя анализ внешней среды,  и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

  В специальной литературе подробно излагаются методики исследования маркетинговых проблем, финансов, производства и т. д. Здесь мы рассмотрим лишь показатели, которые используются для исследования функциональных зон организации, и некоторые их особенности.

  При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования. 

1.  Доля рынка и  конкурентоспособность. 

Доля  рынка в процентах к его  общей емкости является одним  из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм и руководство постоянно ее контролирует. 

2. Разнообразие и  качество ассортимента.

Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные  подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный  успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии). 

3. Рыночная демография.

  Исследование  изменений на рынке и в структуре клиентов — весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.

4. Рыночные исследования  и разработки.

Для поддержания  постоянной конкурентоспособности  организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

  Например, АО «Микромашина», сильной стороной которого в прошлом было массовое конвейерное производство бытовых электроприборов, своевременно не оценило изменения в конъюнктуре рынка, появление большого числа конкурентов, изменения в спросе на его продукцию. Массовое конвейерное производство оказалось неспособно быстро реагировать на изменения спроса, портфель новых изделий оказался мал, а новые рынки сбыта не освоены. В результате фирма попала в сложное финансовое положение.

5. Предпродажное и  послепродажное обслуживание  клиентов.

  Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены. 

6. Сбыт, реклама, продвижение  товара.

      Эти показатели занимают одно  из центральных мест в анализе  функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг.

  Например, в течение года на экранах телевизоров  утром, днем и вечером появлялась великолепно задуманная, профессионально и с юмором исполненная реклама фирмы «Дока хлеб» — отечественного производителя оборудования для кафе быстрого обслуживания и минипекарен. В результате наступательной рекламы по телевидению, дополненной широкой рекламой в печати, по всей стране за два года появилось более 500 пиццерий «Дока хлеб».

7. Прибыль.

       Прибыль - это обобщающий показатель  эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга. 

8.      Финансы (бухгалтерский учет).

Финансовое состояние  организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период. 

 9.     Производство.

Методика анализа  функциональной производственной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

            Вот некоторые ключевые вопросы,  на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

- Может  ли фирма производить свои  товары и услуги с меньшими  издержками по сравнению с  конкурентами?

- Имеет  ли организация доступ к новым  материалам? Зависит ли она

от единственного  поставщика или у нее есть выбор?

- Каково  оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

- Рассчитана  ли система закупок на снижение  материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

- Может  ли организация обслуживать те  рынки, которые не могут обслуживать  ее конкуренты?

- Обладает  ли организация эффективной системой  контроля качества продукции?

- Насколько  хорошо организован и спланирован  процесс производства? Можно ли его улучшить?

    

10. Персонал (людские ресурсы).

Лозунг 30-х годов — «Кадры решают все!»  в условиях становления рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:

- Как  бы Вы охарактеризовали тип  сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем?

- Каковы  компетентность и подготовка  высшего руководства организации?                                              

- Есть  ли план преемственности руководящих  должностей?

- Имеем  ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?                              

- Эффективно  ли мы используем подготовку  и повышение квалификации руководящих  кадров?   

- Имелись  ли случаи ухода из организации  ведущих специалистов в последние  годы и почему?

- Функционирует  ли в организации система оценки  работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз? 

  Глубокий  анализ каждого из этих вопросов в  отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные меры.

  Существуют  и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относится организационная культура и имидж. 

11.  Организационная  культура и имидж  организации.

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

  Культура  не является изначально заданной, предопределенной. Она - результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры. 

  Имидж организации как внутри, так и  вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью  сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление  помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. И здесь возникает ряд вопросов: последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли, привлекает ли она хороших людей ?