Планирование и реализации стратегии

План.

Введение  …………………………………………………………………..…1

1. Глава  1. Планирование стратегии

1. Процесс стратегического планирования……………………………..4
2. Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом управлении…………………………………………………………….13
2. Глава 2.  Реализация стратегии.
1. Анализ внешней среды…………………………………………………16
2. Анализ сильных и слабых сторон организации………………………19
3. Проведение стратегических изменений……………………………….24
4. Области стратегических изменений в организации…………………..26

Заключение……………………………………………………………………..32

Литература………………………………………………………………………35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Введение

 По  мнению отечественных специалистов, в  хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает 
предприятиям на каждом шагу.

 Ранее, в командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

      В большинстве случаев в бизнес - практике предприятий независимо от уровня развития системы и методик планирования, анализ выполнения плана сводится к определению процента выполнения плана. Традиционным является использование «план - фактного» анализа результатов деятельности. Проценты достижения плановых заданий по важнейшим параметрам могут объединяться в комплексные показатели, характеризующие степень выполнения нормативов по функциональным областям или бизнесам. При этом планирование (и управление в целом) может организовываться на нескольких уровнях решений — оперативном, тактическом, стратегическом. Даже в ситуации, когда планирование на всех уровнях управленческой ответственности является взаимообусловленным по целям, срокам, ресурсам, подход к оценке выполнения плана не меняется. В лучшем случае дополнительно оценивается динамика выполнения вложенных в более продолжительный период этапов планирования, например, насколько равномерно выполнялись месячные задания в течение года.

      Между тем каждый тактический  этап выполнения стратегической задачи влияет на достижимость конечной цели. И успешность достижения плановых показателей текущей деятельности определяет, насколько реализуемая стратегия является адекватной потенциалу предприятия. Для того чтобы определить стратегическую оценку выполнения плана, недостаточно рассчитать процент выполнения плана для отдельного периода планирования. Необходимо проанализировать динамику изменения планируемого показателя, успешность выполнения каждого из этапов, определить, насколько напряженность каждого из этапов планирования соответствует выбранной стратегии развития. Важно ответить на вопрос, каковы стратегические последствия текущего планирования деятельности и соответствует ли складывающаяся динамика экономического показателя деятельности стратегическим целям предприятия.

         В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность — непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

  Планирование  и реализация стратегии — вид  управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней.

   Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования, и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

  На  показатели функционирования организации  оказывают влияние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию этих изменений подвергаются цели, стратегии и сама миссия организации. Поэтому актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии организации окружающей ее среде. Важно ответить на вопрос: «Как развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие тенденции они имеют в сравнении с планом и прогнозом?», а именно руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент.

      Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

        Процесс стратегического планирования  требует как формальных, так и  неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1.

Планирование  стратегии 

1. Процесс стратегического  планирования.

        Планирование стратегии организации,  с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой — оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.      

        Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

      Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

        Процесс стратегического планирования  требует как формальных, так и  неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно  оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

         Как известно, руководители среднего  звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систёму стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

         Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.

     Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы: 

1. Каково  настоящее положение организации,  какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2. В  каком положении руководство  организации хочет видеть ее  в будущем?

3. Какие  препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что  и как нужно сделать, чтобы  достичь целей руководства?  

      Модели процесса стратегического  планирования представляют различную  степень агрегирования и дезагрегирования  отдельных этапов. На рисунке представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы. 

Рис. Процесс  стратегического планирования 

  Процесс планирования стратегии встречает  ряд сложностей при ere освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.