Основы корпоративного управления в малом и среднем бизнесе

Первая группа  управленческих проблем  связана со структурой собственности:

• Несбалансированные интересы собственников и непрозрачная структура владения.

• Собственники, обладающие небольшим пакетом (5-15%), которые не вовлечены в бизнес, но хотят участвовать в управлении. 

• Размытая   ответственность, в случае удачи можно быстро найти «героя», в случае провала,  виновного нет, так как никто не заинтересован в его поиске.

Вторая группа проблем, которые являются  следствием проблем первой группы, мы, условно,  назовем   «Инвестиционные».  В  эту группу мы включили  такие  «болевые точки» как

• Отсутствие согласованной стратегии развития.

• Финансовая  непрозрачность из-за  отсутствия единой  методики управленческого учета и финансовой отчетности.

• Высокий инвестиционный риск неполучения дивидендов  даже в случае успешной реализации проекта, связанный со сложностью контроля  движения финансовых ресурсов из-за не понятной системы трансфертного ценообразования.

Третья группа – управленческие  проблемы:

• Профессионализм   наемных менеджеров, находящихся на один уровень ниже,  часто  превышает компетенции собственников, что приводит к управленческим конфликтам типа «Вы хороший профессионал, я собственник, я рискую, поэтому будем делать «так, как я считаю нужным».

• Нечеткие регламенты исполнения бизнес-процессов, и управление со стороны собственников по принципу «ad-hoc» - пришел, увидел, исправил.

• Отсутствие количественных показателей результативности высшего менеджмента, как правило, ключевых собственников – «оценить и уволить себя не каждый может».

Четвертая группа – личностные:

• Эмоциональная усталость основных собственников – «за  7-10 лет вложено много усилий в  бизнес, настало время  пожинать плоды».

• Страх потерять бизнес – «почему, когда инвесторы  дают деньги, они «суют нос» в мои дела, сторонние инвесторы - это потенциальные рейдеры».

• Убеждение, что компания при делегировании  наемному руководителю, будет развиваться не в том направлении, не с той интенсивностью – «нет квалифицированных наемных руководителей,  которые бы работали как я».

Все это приводит к корпоративным конфликтам, снижению темпов развития компании,  уменьшению ее капитализации.

Как корпоративное управление может помочь  средним компаниям преодолеть сложности и решить  проблемы, описанные выше?

Для того чтобы ответить на этот вопрос,  давайте рассмотрим сущность и механизмы корпоративного управления, не погружаясь в  теоретический фундамент и институциональные аспекты.

Сущность корпоративного управления,  прежде всего, заключается в  создании и поддержании  единой  системы  правил,  определяющих отношения и взаимодействия всех заинтересованных  сторон (акционеров, инвесторов, аудиторов, сотрудников, дирекции,  органов государственной власти). Ключевыми понятием  здесь является «единая система правил», которая, обычно, формулируется в Корпоративном кодексе.  Это своего рода фундамент, на базе которого можно построить здание системы управления.   В  корпоративном кодексе  определяются   ключевые принципы, касающиеся: 

• защиты прав акционеров;

• обеспечения равного отношение к акционерам, включая мелких и иностранных акционеров;

• признание и обеспечение предусмотренных законом прав заинтересованных сторон в деятельности и управлении компанией;

• своевременного и точного раскрытия информации по существенным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое положение, результаты деятельности,  собственность и управление компанией;

• обеспечения стратегического управления компанией,  эффективного контроля за администрацией со стороны Совета директоров, а также подотчетность Совета директоров перед компанией и акционерами.

 

Почему  необходимо и важно для средней компании  создание и выполнение корпоративных правил?   С ростом компании, когда увеличивается количество сотрудников и клиентов, изменяется положение и влияние собственников в обществе (даже на региональном уровне), усиливается внимание к деятельности компании со стороны органов  государственной власти,  компания становится более открытой. Хотят этого собственники или нет, но это неизбежный процесс.  А в открытой системе, как известно,  количество рисков, их вероятности и  отрицательные последствия гораздо больше, чем в изолированной системе. Отсутствие  формализованных корпоративных правил  усиливают эту неопределенность. Поставьте себя на место инвестора, который вложил в компанию несколько миллионов долларов.  Что он будет делать в условиях неопределенности, чтобы защитить свои инвестиции и получить обещанные дивиденды? Правильно, он  будет создавать свои правила, чтобы снизить эту неопределенность.  Что будет делать наемный директор, которому Вы собираетесь делегировать управление компанией?  Он будет создавать правила, в соответствии со своим представлением о том, как нужно управлять компанией. Возможно, Вам не понравятся эти  правила, тогда  Вам придется расстаться с этим директором.   И многие собственники средних компаний, находятся в замкнутом круге: для развития  необходимо привлечь  инвестиции – но пускать стороннего инвестора  опасно, он начнет  устанавливать свои правила; бизнес растет, нужно передавать оперативное управление наемным менеджерам – но по каким правилам они будут работать не известно.  Очевидный  выход – создать эти правила. Хотя есть и другой очевидный выход - расстаться с бизнесом и  «пожинать плоды» где-нибудь на Канарских островах.

Принципы корпоративного управления создают надежный фундамент для построения системы управления быстрорастущей компанией.  Многим средним компаниям нужно сегодня признать, что их фундамент нуждается в серьезной реконструкции.

Какие механизмы корпоративного управления могут быть полезны для средних компаний? Рассмотрим типовую структуру корпоративного управления.   Как правило, она состоит из Общего собрания акционеров, Совета директоров, Комитетов при Совете директоров, Исполнительной дирекции (Дирекции), и Комитетов при Дирекции.

                          

Рис.1. Структура управления

Общее собрание акционеров является высшим руководящим органом компании. Оно принимает решения по основополагающим вопросам, относящимся к деятельности компании, например, таким как внесение поправок к Уставу, выпуск новых акций, избрание состава Совета директоров, утверждение внешних аудиторов и распределение прибыли.

Совет директоров состоит, как минимум, из 5 членов (минимальный количественный состав Совета директоров определен  Законом об акционерных обществах). Совет директоров осуществляет стратегическое управление компанией, контролирует распределение инвестиций. Аудиторский комитет  оказывает содействие Совету директоров в осуществлении надзора за работой внутреннего аудита, подготовке финансовой отчетности и эффективности корпоративного контроля.

Дирекция  в холдинговых структурах, обычно,  состоит из  директоров дочерних компаний. В простых структурах в  состав дирекции могут входить Генеральный директор компании и функциональные директора.  Дирекция  отвечает за оперативный контроль над деятельностью  компаний. Для включения членов Совета директоров в оперативный контроль и повышения эффективности корпоративного управления при Дирекции, могут создаваться коллегиальные комитеты — Тендерный комитет, Комитет по управлению активами и пассивами, Инвестиционный комитет, Кредитный комитет, Планово-Бюджетный комитет и Управляющий комитет по IT-задачам (IT — информационные технологии).

В качестве организационно-правовой формы  корпоративного управления применяется  Акционерное общество закрытого или открытого типа. Эта форма в наибольшей степени  регламентирована действующим законодательством,  наилучшим образом защищает права акционеров, в том  числе и существующих  собственников, и обеспечивает стабильность  ведения бизнеса.

На первый взгляд такая структура может показаться  громоздкой и сложной для среднего бизнеса. Но если внимательно присмотреться к организационной структуре средней компании, то можно обнаружить, что все функции, перечисленные выше, уже выполняются: кто-то из собственников или наемных менеджеров определяет стратегические направления  развития,    отвечает за привлечение и распределение инвестиций, утверждает и контролирует бюджеты, контролирует крупные закупки и т.п.  Но все  это, обычно,  происходит  в непрозрачной структуре и в условиях «концепции размытой  ответственности», когда в конечном итоге за все отвечает собственник.    

Создание четкой  структуры корпоративного управления, базирующейся на единых корпоративных правилах, позволяет решить ключевые управленческие проблемы, с которыми сталкиваются сегодня многие средние компании.  

Совет директоров является хорошей площадкой для нахождения баланса  интересов собственников,  выработки согласованной стратегии развития, и закрепления ответственности за принятие решений. В большинстве случаев из-за  отсутствия такого постоянно действующего механизма миноритарные собственники и внешние инвесторы пытаются всеми возможными способами защитить свои инвестиции,  что часто приводит к вмешательству в оперативную деятельность и  к корпоративным конфликтам.

Другой элемент структуры корпоративного управления - Комитет по аудиту и корпоративному управлению обеспечивает  финансовую прозрачность и единые стандарты финансовой отчетности, который совместно с Тендерным и Бюджетным комитетом существенно снижают инвестиционный риск для стороннего инвестора. 

И, наконец, одно из существенных   свойств  – структура корпоративного управления является хорошей основой для передачи управления наемным менеджерам.  Кроме финансовой прозрачности и уменьшения  инвестиционных рисков, в  корпоративном управлении можно провести четкую границу ответственности между  Исполнительной дирекцией и Советом директоров, которая позволяет определить объективную качественную и количественную оценку работы исполнительной дирекции.

С другой стороны, эта система, которая  позволяет оценить эффективность собственников в роли руководителей. В переходный период члены Совета директоров могут курировать ключевые направления через Комитеты при Дирекции, не вмешиваясь в ежедневные задачи оперативного управления.  И через некоторое время эмоциональное напряжение и страх потерять бизнес, привлекая внешние инвестиции и  передавая управления наемным  менеджерам, исчезнут. 

 

2.3 Корпоративное управление в малом бизнесе.

 

Малый бизнес очень разнообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др.

Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления оказывает предприятия, а точнее численность персонала. В зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент. В Японии, например, в этой связи выделяют три уровня управления:

- Неорганизованное управление – соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, самоуправление ведется на элементарном уровне.

- Организованное управление – характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

-        Научно  обоснованное организованное управление  – соответствует предприятиям  с численностью работающих более 100 человек. Н а таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Как показывает практика функционирования малых предприятий в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

-        создание структуры предприятия;

-        распределение полномочий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.