Организационная культура компании и лояльность персонала

Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности. В финансовой сфере она традиционно более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и явно сла быми анали тическими способно стями?

Важно соотнести уместность существующей в компании корпоративной культуры для данного вида бизнеса, сегмента рынка. Потому, что корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. В некоторых компаниях принято «тыкать», работать по принципу «я начальник – ты дурак», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать – все это тоже организационная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значитель ные усилия и дли тельное время.

Необходимо понять, кто формирует отрицательную корпоративную культуру. Если неофициальный лидер, то можно попробовать повлиять на него, изменить его так называемую социометрическую позицию, то есть положение в компании, в крайнем случае, уволить. Если это традиции, их надо немедленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые. Например, в крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел новый менеджер, до этого работавший в известной западной компании с установившимися традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение между коллегами, постоянные тренинги и повышение квалификации, опрятный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и т.д.). Здесь же ни чего этого не бы ло.

Что-то, быть может, и не требовалось (например, принят был весьма вольный стиль одежды, который хорошо соответствовал основному направлению деятельности компании – продаже спортивных товаров). Однако отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Поэтому менеджер стал постепенно внедрять самое важное, не зацикливаясь на внешних признаках, таких, как стиль одежды. Постепенно удалось добиться того, что некоторым сотрудникам компания оплатила обучение, другим были предоставлены возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема про даж направле ния, которым руко водил но  вый мене джер.

Наша группа консультантов постаралась выяснить, ценят ли россияне наличие организационной культуры. Оказалось, более 60% хочет, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. Причем иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с коллективом – одна из самых сильных моти ваций че ловека. [7, 240-241]

Еще три-четыре года назад, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требованиями к квалификации и анкетой. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все по-другому. Потому что, с одной стороны, стал более разнообразен рынок труда. С другой, - руководители начали понимать, что организационная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж компании.

Хороший психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовы ми под держать в трудный мо мент друг друга и свою фи рму.

Бесспорно, корпоративная культура – насущная необходимость нашего времени. Почва для ее внедрения в современной России вполне благодатная. Пришло время посадить в эту почву зернышко и кропотливо выращивать его, пока оно не начнет бурно плодоносить. Но не надо в российскую почву сажать иностранные зерна. Не потому, что они плохие или не правильные, - про сто не при живутся.

2.2. Анализ микроклимата как составляющей организационной культуры предприятия (на примере Кавказского банка развития и реконструкции)

Любое научное исследование предполагает получение результатов и формулирование выводов. Практический материал представляет информацию, не шаблонного типа, а дает реальную картину происходящего. Но как было сказано выше, западные исследования далеко не всегда могут реально отразить специфику российской действительности. В создание уверенной в своих силах команды, которая сможет контролировать ситуацию на предприятии при любых даже самых негативных тенденциях развития бизнеса, очень важно на сегодня.

Но в то же время простым набором специалистов и систематическим повышением окладов такую команду создать невозможно. Необходима служба управления персоналом. Это своеобразный «семейный доктор» на предприятии, которому известны все слабые и сильные стороны своего пациен та.

Мы в своем исследовании ставили задачу - поставить «диагноз» внутригрупповому микроклимату в ОАО «Кавказский банк развития и реконструкции». Данный банк выбран объектом исследования по ряду причин: 1. Банк функционирует сравнительно недавно (10 лет). 2. Одним из первых кредитно-финансовых учреждений, он начал осуществлять денежные переводы по системе “Western Union”. Это, в свою очередь, привлекло немало иностранных клиентов. 3. Банк тесно сотрудничает со многими крупными российскими и зарубежными финансовы ми группами.

При проведении исследования, мы опрашивали почти всех сотрудников банка. Предлагалось отвечать на вопросы, связанные с удовлетворенностью работы, коллегами, оценкой деловых и личных качеств и др. Опрошенные на вопрос: «что мешает созданию благоприятного микроклимата в вашем коллективе», назвали следующие причины (см. табл. 2).

Таблица 2

Причины, мешающие созданию благоприятного микроклимата

Из таблицы ясно видно, что за проблемы доминируют в коллективе и мнения различных групп опрошенных разделяются согласно их возрасту. Например, наибольший процент среди ответивших на вопрос, что интриги мешают созданию благоприятного микроклимата в коллективе является возрастная группа «39 и выше лет». Это можно понять, потому что данные сотрудники достаточно долгое время работают в коллективе и все «подводные камни» уже знают. Наименьший процент оказался у 24-28 летних сотрудников. Интриги их интересуют меньше всего, больше их занимает карьерный рост. Растущая динамика прослеживается при анализе такой проблемы, как наушничество. Наибольший рост среди 29-33 летних составляет именно это проблема. На наш взгляд, это обусловлено тем, что данная категория опрошенных уже достаточно долгое время строит свою карьеру и чисто этические нормы их мало интересуют. Зависть коллег беспокоит, в основном, молодых специалистов, так как именно в этом возрасте прозрачно видно, кто на что способен и может составлять конкуренцию коллегам по работе. Конкурентная борьба, ведущаяся аморальными методами ярко выражена среди 21-28 летних, это объясняется тем, что моральные принципы постепенно опускаются и конкурентная борьба активизируется. Сделать карьеру, используя коллег, были бы не против большинство сотрудников 34-38 лет. Видимо, период, когда карьерный рост постепенно замедляется и становится более трудным, а дальнейшее повышение своей квалификации уже мало интересует сотрудников среди представленного возраста, в ход зачастую идут не очень честные приемы борьбы. А что, в свою очередь, повышает напряженность среди сотрудников. Коллеги становятся подозрительными и неискренними друг к другу.

Сопоставляя всю картину целиком, мы пришли к выводу, что почти все сотрудники были недовольны своим материальным положением. Какими бы ни были ответы опрошенных: скрытыми, завуалированными, неискренними, все-таки материальный стимул стоит на первом месте. Нас очень удивили опасения, особенно среди 18-23 летних, что результаты анкетирования попадут к шефу. Это говорит о том, что атмосфера среди молодых сотрудников достаточно напряженная. Практически каждый боится потерять рабочее место или испортить отношения с шефом. Видимо абсолютная лояльность руководству имеет большее значение, чем профессиональные навыки и знания.

При беседе также выяснилось, что у 24-28 летних сотрудников вызывает недовольство программа переподготовки и повышения квалификации. Очевидно, что у данной группы необходимость в дальнейшем повышении своей профессиональной подготовки имеет место. Отвечая на вопрос в анкете о проведении таких программ, многие ответили, что они регулярно проходят переподготовку и выезжают на различные семинары. Однако, при беседе выяснилось, что многие не помнят, когда последний раз куда-либо командировались. Японцы говорят: «поездки учат». И в этом деле, на наш взгляд, нам следует поучиться у них.

Мы, используя корпоративную культуру, не ставили перед собой цели выявить все негативные тенденции и минусы внутри коллектива. Наша задача состояла в том, чтобы дать ясную и четкую картину происходящим процессам в коллективе, ощутить психологический микроклимат, проанализировать этические аспекты деятельности. Ведь на сегодня, чтобы сформировать боеспособную команду из высококвалифицированных специалистов недостаточно ограничиться систематическим повышением оклада и поощрением руководства, необходимо создать тот внутренний «фон», на котором каждый работник чувствовал бы себя творцом-художником. Где он мог бы целиком реализовать себя и принести пользу всей организации. Все это, конечно, очень сложно, но достижимо. Потребуются усилия со стороны руководителей высшего звена, осознание того, что без изменений никакое прогрессивное движение невозможно.

На наш взгляд, для более эффективного функционирования и развития, руководству банка необходимо внести коррективы в управление персоналом. Персонал должен быть заинтересован в достижении определенных результатов в работе. Посредством материальных и нематериальных стимулов. Для более всестороннего развития профессиональных навыков сотрудников, желательно периодически командировать несколько человек на различные конференции и семинары. Обмен опытом позволит осознать свою роль в данной организации и принести пользу обществу.

Заключение

Изменить культуру организации – дело трудное. Оно требует чрезвычайной обязательности и преданности своей работе по крайней мере у части команды менеджмента. Обязательность и преданность особенно необходимы, когда есть несоответствие меду показателями деятельности организации и требованиями, предъявляемыми потребителями.  Внешней средой или стандартами высокого качества. Не обойтись без них и в том случае, когда успешные будущие менеджеры видят лишь тенденции направлений деятельности организации. В перечисленных обстоятельствах заведомая предрасположенность к процессу изменения культуры является определяющим фактором грядущих побед организации.

Таким образом, необходимо отметить, что главной ценностью в любой организации – являются, прежде всего, люди. Именно они являются активными носителями организационной культуры. Следует учесть, что оказывая активное воздействие на членов организации, организационная культура модифицирует их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, составляющими ее основу.

В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная культура не изменится.

Изучая типологизацию и влияние организационной культуры на эффективность функционирования, было отмечено, что довольно широкое распространение получили типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этик типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господствующей в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддистской этикой, культуру России с православной этикой и т.д.

Для изменения организационной культуры руководитель, на наш взгляд, должен позаботиться, прежде всего, о разъяснении работникам, чем вызваны изменения, как они могут отразиться на их жизни и жизни организации в целом, что и как надо делать. Затем необходимо определить методы, с помощью которых предполагается проводить изменения организационной культуры.