Организационная культура компании и лояльность персонала

8. Организационная  культура компании и лояльность  персонала.

 

 

Содержание

 

 

 

Приложение

 

 

Введение

 

В России на сегодняшний день практика ведения бизнеса такова, что в своей совокупности не приносит всеобщего благосостояния всем гражданам. Однако реформы последних лет принесли, по крайней мере два бесспорных результата.

Во-первых, хотя и с большими потерями и ничем не оправданными ошибками, удалось разрушить базовые элементы административно-командной си стемы.

Во-вторых, на сегодняшний день в обществе постоянно меняется экономическое мышление. Надежда на то, что рынок – это средство, которое может привести всех в капиталистический рай, все больше уступает прозрачному пониманию, что при любой социально-экономической системе процессами производства и потребления нужно управлять, притом управлять профессионально на основе инновацион ных достижений науки управле ния.

По сравнению с тем, что было несколько лет назад, во время дефолта, ни одна организация не могла бы ставить себе в достоинство надежность, постоянство или сохранение своего истинного положения. На сегодняшний день, основным отличием преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, который все они подчеркивают, как главную составляющую своего успеха, является культура организаций. По существу, даже трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различи мой, связы ваемой толь ко с н ею оргкуль ту рой.

Культуру некоторых организаций последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, General Electric). Стремясь изменить корпоративную стратегию, расширить присутствие на рынке или добиться технологических преимуществ, преуспевающие компании осуще ствляют нечто особен ное внутри се бя.

Актуальность данный темы на сегодняшний день, как и предметом особого внимания, как менеджеров, так и владельцев компаний является корпоративное управление.

Целью настоящего исследования является влияние организационной культуры на организационную эффективность.

Задачи исследования сводятся к следующему:

• изучить сущность и структуру организационной культуры;
• выявить влияние организационной культуры на эффективность организации;
• проанализировать развитие организационной культуры на российских предприятиях;
• охарактеризовать изучение корпоративной культуры организации;
• на основе тестирования оценить климат на исследуемом предприятии.

Объектом непосредственного исследования являются российские предприятия.

Предмет данного исследования организационная культура.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка использованной литературы.

 

Глава I. Роль и влияние организационной культуры на управление организацией

1.1. Сущность и структура организационной  культуры

 

Организация – это достаточно сложный, многоуровневый организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности органи зации они разделяют; что по их мне нию хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе [8]. Про явление орга низационной культуры не так явно на поверхности, ее очень трудно увидеть невооруженным глазом. «Сердце» любой ор ганизации- есть ее органи зационная культу ра.

Люди являются основными носителями организационной культуры. Основой организации с устоявшейся организационной культурой, является как бы отделение ее от людей и становление атрибутом. Организационная культура оказывает активное воздействие на членов организации, моделирующей их пове дение в соответствии с теми нормами и ценностями, ко торые состав ляют ее осно ву.

Предметом пристального внимания менеджеров должна стать, прежде всего организационная культура. Текущий менеджмент должен соответствовать организационной культуре и оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Если на нынешнем этапе развития российских организаций не будут предприниматься конкретные действия, направленные на развитие внутриорганизационной культу ры, изучение опыта зарубежных корпораций и внедрение передовых технологий упра вления, тесно связ анных с российскими особенно стями ведения дела, то мы можем продолжить все более возрастающее отставание от западных компаний. А это, в свою очередь, приведет к подрыву национальной экономики «изнутри», что более губительно скажется, чем внеш ние ката клиз мы.

Ценности (или ценностные организации), которых может придер- живаться индивид, являются второй общей кате горией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недо пустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других  – может быть все наобо рот. Однако и в том, и в другом случае при нятая ценность помогает индии виду понять то, как он должен де йство вать в конкрет ной ситуа ции.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Ценностные ориентации многие фирмы описывают в специальных документах, которые предназначены всем. Значение ценностных ориентаций передаются через легенды, мифы, различные истории, которые имели или не мели место в жизни организации. Их рассказывают, толкуют. В большинстве случаев именно это влияние оказывается на индивидов, чем общепринятые «шаблонны е» цен ности, в реклам ном букле   те компа нии.

Анализируя вышеперечисленное организационную культуру следует понимать как - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовно го и материального внутриоргани зационного окру жения [8. 147-148].

Наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культу- ры рис. 1.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы органи зации зави сят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потреби тель, ско рее все го, да ле ка от успе ха.

Внешнее окружение

Вход   Потребности   Ожидания   Информация   ресурсы	Коммуникация и язык общения Решение проблем и                                                Представление принятие решений                                                  себя на работе                                                                                   и дисциплина     Здания,                                                                                    Зар/плата рабочее                                                                                   и стимул. место, условия работы               Контроль и отчетность                                                Оборудование                                                                                        и инструменты	Выход Продукт Услуги   Подгот. кадры   и   информ. для обществ.   Выжива-ние, рост и развитие
	Кадровая политика

Рис. 1. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предложений, ценностей, верований и символов, следование которым помо гает людям в орга низации справля ется с их пробле мами.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п. все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифро вать и интерпрети ровать в терми нах органи зационной куль туры.

Передовые компании охотней берут на работу членов семьи персонала или по рекомендации своих служащих. Кадровиками и психологами разрабатываются специальные методики, чтобы определить степень возможности вписания в ту или иную структуру. Большое внимание уделяется не интеллектуальным качествам, а способности адаптации к культуре да н ной компа нии. [9, 51-52]

Анализируя вышесказанное можно сделать вывод о том, что в любой организации, в ее основе всегда есть некая связующая сущность, ответственная за единение организации. По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку об щей органи зационной куль ту ры.

 

1.2. Влияние организационной культуры  на эффективность организации и лояльность персонала

 

Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое – культура и поведение взаимно воздействую друг на друга, но культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре. Можно рассматривать его с двух позиций: важность конкретной задачи для успеха данной стратегии; и совместимость между задачей и тем аспектом корпоративной культуры, который при зван ее обес печить.

Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее руководство может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с нижних уровней органи зации.

Культура служит своего рода «клеем», скрепляющим разные части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже луч ший в ми ре «клей» не сделает це лое доста точно креп ким.

Унификация ценностей, ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь способны провести организацию к успеху. Управление культурой является достаточно длительным процессом, он не похож на быстрый ремонт исправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации невозможно изменить за коро ткий пе риод.

Понятие культура фирмы включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Репутация фирмы – сложенное понятие, вмещающее, в частности, в себя весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Очень важно сохранить хорошее отношение к фирме клиентов. По оценке специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевывать благосклон ность но вых.

На сегодняшний день большинство российских предприятий стараются всеми силами сохранить ста рых клиентов. Но ви дя такую стратегию многие фирмы забывают о привлечении новых клиентов и процесс развития замыкается. Чтобы замедлить эту негативную тенденцию, необходимо выработать тактику по более эффективному сочетанию сохранения старых клиентов и привлечению новых. Эта тактика должна способствовать проявлению интереса у новых клиентов сотрудничать с фирмой на долгосрочной основе и мотивировать старых клиентов на продолжение отношений и в дальнейшем. Поэтому фирма должна быть ориентирована на потребителя. Она должна стать его «руками» и «ногами». В этих целях надо затратить немало денег, времени, сил на формирование культуры фирмы, соотве тствующую подго товку ее ра ботников.

Бессмысленно вкладывать огромные средства в службу сбыта или пышную рекламную компанию, если их с легкостью «пустят по ветру» бюрократы из сбытового отдела, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник призван ощущать свою личную ответственность за репутацию фирмы, поэтому столь необходимо ценить и воспи тывать в персо нале честно сть и на дежность. [5, 97-98]

Хорошую репутацию заслужить достаточно трудно, на это уходят годы, утратить ее можно мгновенно зачастую из-за пустяка: не ответив во время на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой форме. Для репутации важно все: и культуры речи, и манеры, и одежда, и интерьер офиса. Российским предпринимателям сейчас очень нелегко. С одной стороны, правительство проводит жесткую налоговую политику, а ослабления налогового стресса ожидать не приходится. С другой стороны, на деловых людей, их компании и фирмы навалилась организованная преступность. Репутация для предприятия – это не только престиж, но и залог выживания. Чтобы иметь свою рыночную нишу, нужно выпускать продукцию, превосходящую по своим достоинствам издели я конку рентов. Приме ры такого рода в Ро ссии мно жатся.