Организационная культура компании и лояльность персонала

Для имиджа фирмы немалое значение имеет обстановка и внешний вид офиса. Если он производит благоприятное впечатление, половина успеха обеспе чена.

Непрошенным атрибутом делового офиса, его лицом является секретарь. Это одна из ключевых фигур, так как именно от секретаря зависит не только первое впечатление о фирме, но и правильное оформление документов, своевременное напоминание о предстоящей деловой встрече, грамотное, решительное, но тактичное обращение с посетителями. Большинство секретарей у российских бизнесменов очень уязвимы, когда им задают какие-то вопросы. Они, как правило, не имеют достаточной информации, не могут ответить, когда у них спрашивают, например: что началь ник имел в ви ду, отме тив в письме то-то…

Информированность секретаря не только облегчает взаимоотношения с клиентами, но и позво ляет фирме выгля деть в значи тельно луч шем све те.

Для имиджа фирмы особое значение имеют характер и уровень связей с общественностью, которые выступают в качестве искусства и науки достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности. Применительно к современным условиям, паблик рилейшнз может рассматриваться как искусство и наука создания в обществе делового имиджа (образа) фирмы на основе достаточной, правдивой и оперативной информации. При этом имеются в виду методы формирования имиджа и делового человека – менеджеры и организации (фирмы). Паблик рилейшнз включает в себя следующие основные направления: общественное мнение; общественные отношения; отношения с государственными органами; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; исследования и статистика; взаимодействия со средствами массо вой информа ции.

Успех рыночной деятельности фирмы, следовательно, определяется ее способностью сформировать свою культуру. Этому может помочь строгое соблюдение следующих прин ципов: убежденность в правиль ности действий, ведущая к усилению определенных целей в рамках данного подхода; разделение всеми работниками общих этических ценностей; попытка обеспечения занятости; повышение разнообразия и творческого характера работы; разнообразное и последовательное стимулирование; развитие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы, личное участие сотрудника в принятии решений; постоянное развитие фирменной культу ры [5, 126-127].

Культура фирмы в России на сегодня не является необходимым условием делового успеха. Руководитель фирмы не станет думать о культуре, когда вопросы выживания и процветания бизнеса решаются на уровне получения льготных кредитов, государственных гарантий и оборота бюджетных средств через его предприятие. В этих условиях все внимание уделяется «нужным» людям «наверху», а не тем, кого можно в любой момент заме ни ть.

Нельзя в то же время не отметить, что наиболее предусмотрительные менеджеры стали в последнее время активно развивать, например, связи с общественностью, что свидетельствует о создании того факта, что внешняя среда способна тормозить процветания дела, а может и вообще его разрушить. Однако почти никто из менеджеров крупных российских фирм не задумы вается о всей опасно сти разла гающих про цессов изнут ри.

Чтобы правильно оценить подлинное отношение российских менеджеров к сущности и значению корпоративной культуры, можно привести данные социологического исследования, проведенного по данной проблематике. Оно показало, что набрать персонал, обучить его, рассадить по местам и исправно платить зарплату, чтобы люди столь же исправно работали – такой видится, на первый взгляд, задача руководителя российской фор мы.

Проведенный опрос российских менеджеров показал, что создание корпоративный культуры это вложение в перспективу: если целями, поставленными на 5-10 лет, не проникнется каждый работник, вероятность их достижения очень мала. Некоторые менеджеры считают, что корпоративная культура-это что-то вроде морального климата в коллективе. Поэтому корпоративная культура воспитывается в основном с помощью друже ских вече ринок и пик ни ко в.

Создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа от нее во многом зависит безопасность компаний. Как выразился один из управляющих, “люди болеющие за фирму, не нанесут ей вреда”. С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. Некоторые наши компании периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. Это подталкивает людей к тому, чтобы они высказывали свое недовольство открыто и действовали законными методами. Естественно, к проверкам на лояльность подклю чена служба безопас ности. [2, 19]

Можно предложить некоторые рекомендации, учет которых может помочь формировать такое многогранное понятие, как корпоративная культура:

• выработайте привычку: все, с чем сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы для вашего дела; но в то же время учитывать и интере сы партне ра;
• всегда выполняйте обещания в срок. Если не смогли это сделать, не оправды вайтесь, а опреде лите но вый срок и сдер жите слово;
• будьте внимательны и объективны к предложениям, не представляющим для фирмы интерес, отклоняйте их тактично и вежли во;
• будучи уверен ным в себе, избе гайте быть самоуверен ным;
• ничто так не компрометирует менеджера, как его даже минутная растерян ность;
• не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда оптимальны; есть ведь и иные мнения и позиции – может быть, отнюдь не худшие;
• не оставляйте без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя и ли про маха;
• в общении с людьми научитесь понимать не только то, что сказано, но и то, что не выска зано;
• руководствуйтесь в работе тремя «не»: не расслабляйтесь, не теряйте сь, не распы ляйтесь;
• будьте терпимы к недостаткам людей (если эти недостатки не мешают непо средственно ва шему бизне су);
• помните, что человека можно оскорбить не только словом – поза, жесты, мимика часто не менее выра зительны;
• избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступления, в этом явно видны переоценка собственной персоны и пренебре жение к окружа ющим;
• никогда не упускайте из виду, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не прощается. Бойтесь посту пить не справедливо – это всегда и очень сильно за девает людей.

Таким образом, учитывая все вышеперечисленные рекомендации можно сформировать приемлемую корпоративную культуру, которая будет способство вать эффективно му и дина мичному разви тию предприятий.

Глава II. Современная практика построения эффективной организационной культуры в России

2.1. Организационная культура в российском восприятии

Любая культура, будь то культура поведения, общения, внешнего вида, речи, - культура, которая должна идти в массы, создает эту благоприятную ауру. Корпоративная культура, правда, имеет одно существенное отличие: она не столь эфемерна и неуловима, так как приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Кстати, как бы мы ни относились к советской власти, следует отдать ей должное: в те времена корпоративной культуре, хотя ее так и не назы вали, уде лялось очень большое вни мание.

Если вспомнить колхозы, овощные базы, субботники, рабочие вечера и праздники, даже демонстрации, на которые из-под палки выгоняли трудовой коллектив, безусловно, коллектив сплачивали, даже если это было связано не с самим мероприятием, а с последующим за ним пивком, не говоря уже о водочке. Эти мероприятия связывали нас какими-то кровными братскими узами и привязывали к своему месту работы. Видимо, корпоративная культура вовсе не эфемерная, а вполне реальная сила, под влияние которой попадали даже прокоммунистически настроенные руководители советских вре мен.

Потом пришла перестройка, прошла, не оставив живого места, и мы вместо привычной нам работы, сопровождаемой овощебазами и первомайскими демонстрациями, начали заниматься не слишком привычным «бизнесом». Отечественная корпоративная культура еще очень юна, мы только учимся. Но иногда мы бездушно копируем западные правила игры, которые во многих случаях у нас просто не приживаются. Часто мы впадаем в другую крайность – начинаем с нуля изобретать уже давно изобретенный велосипед. А истина, как всегда, лежит посередине. Нельзя слепо копировать иностранные традиции и устраивать тренинги персонала по методикам западных (или восточных) корпусов бизнеса, но и не надо мучительно выдумывать, какой бы аналог овоще базы или колхоза затеять для сплочения персонала своей фирмы. Так какая же атмосфера должна царить в фирме, чтобы ее сотрудники просыпались в прекрасном настроении только от того, что се го дня им идти на ра боту?

Взаимоотношения в фирме такой же сложный механизм, как и взаимоотношения в семье. Там тоже есть младшие и старшие, с уживчивым и неуживчивым характером, жаворонки, которых лучше не трогать по вечерам, и совы, к которым лучше не подходить по утрам. Очевидно, что этот список наших больших и маленьких несовпадений бесконечен. И как существуют семьи, сумевшие или не сумевшие превратиться в один здоровый организм при всех своих внутренних трениях и противоречиях, точно так же существуют фирмы, достигшие или не достигшие той гармоничной атмосферы, которую мы называем корпоративной культурой. Так устроена жизнь, что нам ве з де и всегда требуется ощу щение взаим ности. [16, 248-249]

Мы готовы работать на свою фирму и без организованных администрацией обедов, новогодних праздников для наших детей или оплаченных стоматологических услуг, но в этом случае руководство должно отдавать себе отчет, что, когда работник получит предложение от компании, где есть все вышеупомянутые бонусы, он уйдет и на новом рабочем месте работать будет еще лучше. Это то что американцы называют feedback. Наше русское «ты мне – я тебе» звучит довольно цинично, но в реальности нас окружает много циничных вещей, которые, тем не менее, вполне в человеческой природе, а значит с ними надо считаться. Хочешь иметь преданных сотрудни ков – будь предан им.

Индивидуальность корпоративной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, мотивация персонала, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом, характер социализации.

С самого начала руководителю необходимо отдавать себе отчет, что идеальный имидж любой организации должен строиться исходя из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и отвечать за него. Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия корпоративной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их можно разделить на четыре группы: профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива, преданность по отношению к фирме, дружеских взаимоотношений внутри коллектива, мате риальные и моральные сти мулы поощре ния.

Что же способствует возникновению максимального количества истинных патриотов фирмы среди персонала? Разумеется, позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководст вом и колле гами.

Каждый сотрудник компании должен отчетливо представлять себе, зачем данные конкретные люди собрались вместе, куда и как они движутся и что надо сделать для того, чтобы благополучно прийти к цели. И на все эти «зачем? куда? как?» персонала отвечает руководитель. Он формирует некий свод профессиональных, моральных и духовных принципов, соглашений, норм и правил, который может считаться кодексом организации, и основная его задача при подборе персонала и взаимодействии с ним – это добиться того, чтобы абсолютное большинство сотрудников следовало данному кодексу.

На самом деле, внедрение такого кодекса является не менее мощным инструментом воздействия, чем материальные стимулы. Голой идеологией наш народ сыт по горло. Чисто идеологические меры воздействия на персонал, распространенные в западных фирмах, у нас не срабатывают. Но вот если внешняя идеология подкреплена российской мотивацией, тогда фирма становится непобедима. Один известный японский менеджер по персоналу как-то на протяжении года наблюдал работу нескольких санкт-петербургских фирм разного профиля. В своем итоговом отчете он писал: «Я сделал любопытнейший вывод: с российским персоналом не надо заигрывать!». Заигрывать с нами, действительно, не надо. Нам требуется другое. Мы хотим чувствовать свою необходимость и сопричастность, зарабатывать достойные деньги, ощущать дружелюбие коллег и заботу руководст ва.

Долго работая с фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно научиться хорошо чувствовать ее корпоративную культуру. Приведем один пример. Российская компания подбирает кандидата на должность секретаря директора, организует этот процесс административный менеджер, хорошо образованный человек. К соискательницам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, две из них проходят «во второй тур», то есть должны быть представлены непосредственно директору. Обе устраивают в профессиональном плане, но одна достаточно проста в общении, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась два года назад, вторая же – профессиональный референт-переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась гораздо больше. [11, 65-66]

Когда приходит директор, начинается собеседование, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования второй его несколько раздражает. Для продолжения работы по другим позициям наша группа консультантов более подробно познакомилась с сотрудниками фирмы и поняла, что директор в целом формировал команду «под себя», и рекомендовала уже только тех специалистов, которые соответствовали принятой в компании корпоративной культу ре.

Другой пример – крупная западная компания с сознательно сформированной корпоративной культурой. В ней много традиций, особенностей поведения сотрудников. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие потенциального сотрудника корпоративной культуре фирмы – один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых это дополнительная мотивация, а для других – негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог «влиться» в корпоративную культуру, приходили работать, и, как правило, они оставались на долго.