Определение потребности предприятия в закупаемых ресурсах

      Возможны  два направления выбора поставщика:  
1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.  
2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.

      Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятия  могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых  является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость и др.

      Критерии  оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут  быть различными. Обычно их три-четыре, в отдельных случаях их может быть более 60. В то же время независимо от специфики отрасли, размера предприятия, особенностей производства важнейшими критериями в процессе оценки и отбора являются следующие:

      1. Надежность снабжения.

      2. Качество поставляемой продукции.

      3. Приемлемая цена.

      4. Удаленность генератора материальных потоков от потребляющей логистической системы.

      5. Сроки выполнения текущих и экстренных заказов.

      6. Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования.

      7. Психологический климат в трудовом коллективе поставщика.

      8. Организация управления качеством продукции у поставщика.

      9. Кредитоспособность и финансовое положение поставщика.

      10. Репутация и роль в своей отрасли.

      11. Имидж. 

      12. Оформление товара (упаковка).

      13. Наличие резервных мощностей у источника поставки.

      Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном  предлагается другая шкала критериев (критерии расположены в порядке приоритета):

      1.Качество продукции.

      2. Своевременность доставки (на основе фактов соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок).

      3. Цена (сравнение реальной цены  с желаемой или с минимальной) у других поставщиков.

      4. Обслуживание (качество технической  помощи, отношение поставщика и  время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т. д.).

      5. Повторные предложения по разработке  продукции или услуги по снижению цены.

      6. Техническая, инженерная и производственная мощности.

      7. Оценка дистрибуторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибутора).

      8. Детальная оценка финансов и управления.

      Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции  при выборе (или предварительном  отборе) поставщиков материальных ресурсов.

      Обобщение рассмотренных подходов позволяет  выделить главные критерии, на которых  рекомендуется строить систему выбора поставщика:

      1. Качество продукции. Относится  к способности поставщика обеспечить  товары и услуги в соответствии  со спецификациями, а также с требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли она спецификации.

      2. Надежность поставщика (честность,  отзывчивость, обязательность, заинтересованность  в ведении бизнеса с данной  компанией, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки и сроков поставки и т. д.).

      3. Цена. В цене должны учитываться  все затраты на закупку конкретного  материального ресурса, т. е.  транспортировку, административные  расходы, риск изменения курсов  валют, таможенные пошлины и т. д.

      4. Качество обслуживания. Оценка по  данному критерию требует сбора  информации у достаточно широкого  круга лиц из различных подразделений  компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мнения  о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала и т. д.

      5. Условия платежа и возможность  внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения.

      Как показывает практика, системе установленных  критериев может соответствовать  несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

      Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе закупок, и,- как правило, не может быть полностью формализован. 
 
 
 
 
 
 

 

3. Организация закупочной деятельности конкретного предприятия.

 

     Компания  «Гильдия» действует как дистрибьютор на рынке алкогольной продукции. Основной ассортимент фирмы — элитные сорта вин и пива. Отдел закупок компании приобретает импортную алкогольную продукцию, осуществляет ее доставку и таможенное оформление документов. В подчинении начальника отдела закупок находится таможенная группа из трех человек.

     Основными функциями отдела закупок компании «Гильдия» являются:

     1.решения о закупках,

     2.оформление  заказа поставщикам, 

     3.заказ  акцизных марок, 

     4.заказ  перевозки транспортной компании,

     5.таможенная  очистка. 

     Эффективность работы службы закупок в компании оценивается по следующим показателям:

     •отсутствие дефицита товаров на складе,

     •минимизация  общих логистических издержек;

     •оптимизация  маршрутов транспортировки товаров  от поставщика.

     Процесс закупки и доставки импортного товара начинается с решения о закупке. Закупки осуществляются непосредственно  у крупных зарубежных производителей алкогольной продукции. Ежемесячно коммерческий отдел и отдел продажи пива предоставляет проекты продаж на 5 месяцев вперед. Планы продаж расписываются по каждой товарной позиции на каждый месяц.

     Принимая  решение о закупке, руководитель отдела закупок руководствуется требованием обеспечить запас каждой товарной позиции на 2 месяца. Закупки можно осуществлять сколько угодно часто, но при составлении прогноза подразумевается, что срок выполнения заказа поставщиком может достигать восьми недель. Кроме того, срок доставки зависит от конкретного поставщика.

     Алгоритм  принятия решения в модели закупок  заключается в подборе такого размера заказа, который в сумме  с остатком товара на складе, товаром  в пути, товаром на таможне и  товаром, заказанном ранее, за вычетом ожидаемого объема продаж за пять месяцев обеспечит минимум двухмесячный запас товара после окончания пятимесячного периода. Определение размера заказа осуществляется вручную по каждой товарной позиции в специально разработанной форме таблицы Excel.

     Необходимо  отметить, что выполнение этой операции в MS Excel требует достаточно высокой  квалификации и внимания, поскольку  контроль за вводом информации отсутствует. Трудоемкость операции связана с  тем, что количество заказанного  товара следует переносить из плана ожидаемых продаж. Ведется учет заказов по каждой позиции. Процедура оформления заказа заключается в согласовании с поставщиком размера заказа, определении точного количества и цены товара.

     При этом возникают трудности, поскольку  информация о заказанных товарах в единой информационной системе отсутствует, а работникам коммерческого отдела необходимо знать, когда прибудет товар. Поэтому заказы на поставку товара необходимо формировать в общей информационной системе компании. При покупке акцизных марок определяется оптимальное количество марок, и для каждой категории спиртных напитков подготавливается «Заявление на покупку марок».

     При этом возникают сложности, так как  в MS Excel трудно проследить статус выполнения заявки, к тому же информация локализуется на уровне начальника отдела закупок. Менеджеры отдела закупок нашли решение этих проблем. Было решено, что количество товара, которое необходимо заказать, вводится в информационную систему работниками коммерческого отдела.

     Количество  заказываемого товара при этом рассчитывается автоматически. Решение о закупках принимается на основе отчета о «Прогнозах закупок», который показывает остаток товара на основе данных информационной системы о количестве имеющегося товара (на складе, в пути, нерастаможенного) и прогноза продаж. 

 

Использованная  литература 

1. Горфинкель  В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2000.
2. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. - 2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2001.
3. Киршина М.В. Коммерческая логистика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
4. Сергеева В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов - инфра-м, издательский дом, 2005.