Маркетинговые стратегии предприятия на примере СК ОАО "РОСНО"

      Если  каждая система (подсистема) будет соблюдать  концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество  их «выхода» будет высокими и, соответственно будет высокими качество «выхода» всей системы в общем. Для  реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и  взаимосвязи с внешней средой (и, по возможности, улучшать эти связи), анализировать и  принимать меры по обеспечению высокого качества «входа»  и только потом повышать качество процесса в самой системе (то есть стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящие же время  вместо маркетингового подхода, в основном, применяется производственный подход, ориентированный стачало на совершенствование  технологии и организации в самой системе и только потом  на улучшение остальных компонентов системы: Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество «входа» не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности «выхода» системы. Яркий пример: в начале 80-х годов  автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что «вход» заводов - проектно-конструкторская документация - был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных улучшений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, проста концепция маркетинга, но ее игнорирование приводит к огромным потерям.

      Эффективность маркетинга будет высокой при  соблюдении научных подходов и принципов  менеджмента.

      Структура и  численность служб маркетинга определяется такими факторами, как  размер чистого дохода фирмы. Объем  и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие  перед службой маркетинга, очень  сложные, и  на этом нельзя экономить.

      Выводы: Концепция стратегического маркетинга заключается в ориентации любой  деятельности предприятия на потребителя. Исходя из этого в перечень его  задач ходит непрерывная ориентация деятельности предприятия в направлениях обеспечивающих его развитие и рентабельность в перспективе изменяющегося  рынка.⁴ 

1.3 Процесс стратегического планирования.

     Стратегическое  маркетинговое планирование - это  одна из функций управления, которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое маркетинговое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. «Динамичный процесс стратегического маркетингого планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического маркетинга обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегический маркетинг становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями».

      Процесс стратегического маркетинга требует  как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться  и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность  всех подразделений организации, видов  ее деятельности и достаточно сложную  систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

      Включение в систему планирования современной  вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет  значительно поднять средний  уровень плановой работы в организации  и обоснованность принимаемых стратегических решений.⁵

      В принципе, процесс стратегического  планирования маркетинга мало, чем  по этапам отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно  решать задачи, связанные с выбором  альтернативных действий. Это относится  к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического маркетинга. «Адаптивность – непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении».

      «Модели процесса стратегического маркетинга представляют различную степень  агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 1 представлена схема процесса стратегического  маркетингого планирования».

        Этапы, выделенные на рисунке,  составляют собственно процесс  планирования стратегии. На первый  взгляд, последовательность процесса  стратегического маркетинга выглядит  достаточно просто. Но эта простота  кажущаяся, поскольку из-за наличия  обратных связей между разными  этапами работа над каждым  из них может повторяться несколько  раз, а их очередность только  показывает последовательность  начала каждого этапа. Сложность  процесса определяется и содержанием  каждого этапа, требующего проведения  большого объема исследовательской  работы.

Рис1. Процесс  стратегического маркетингого планирования

     Процесс планирования стратегии встречает  ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с  тем, что процесс принятия предварительных  решений находится в зависимости  от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает  сложившийся в организации тип  взаимоотношений и может войти  в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического маркетинга приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического маркетинга нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.⁶

     Так же процесс стратегического маркетинга можно представить в виде следующей  последовательности действий:

      «Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию».

Каждая  СХЕ имеет следующие общие  характеристики:

• Конкретный целевой рынок.
• Определенную ассортиментную группу продукции.
• Контроль над своими ресурсами.
• Собственную стратегию.
• Четко обозначенных конкурентов на рынке.
• Явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.

      В качестве СХЕ можно рассматривать  и самостоятельные юридические  предприятия в рамках холдинга, и  подразделения

      Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и в разработке такой маркетинговой программы предприятия, которая побуждала бы Потребителей приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов.

      Основой для принятия стратегического плана  маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения окружающей среды маркетинга. Любое предприятие, даже вновь созданное, начинает свою деятельность не в пустом месте, а на рынке. Вокруг него действуют другие предприятия – поставщики, потребители, с которыми необходимо устанавливать определенные взаимоотношения. На работу предприятия оказывает влияние и внешняя среда. То есть каждый субъект рынка действует в определенной маркетинговой среде.

      Всегда  уровень успеха или неудачи деятельности будет зависеть от того, насколько  хорошо идет управление микросредой  и учитывается воздействие макросреды на план маркетинга.

     Вывод: Стратегическое маркетинг является составной частью стратегического  управления и представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Он является по сути основой для принятия всех управленческих решений. Основная сложность  процесса планирования стратегии связана  с процессом предварительного принятия решений, который напрямую зависит  от структуры полномочий в организации. Нововведения  могут противоречить  с политикой руководства, и вызвать  борьбу против любых нововведений.

      В процессе разработке стратегического  плана следует учитывать такой  элемент, как СХЕ, целью которых  должна стать ориентация на потребителя.⁷ 

1.3 Содержание стратегической  маркетинговой деятельности.

     Основными содержательными этапами  стратегической маркетинговой деятельности являются проведение SWOT-анализа, обретение определенного видения картины рыночного мира и фирмы в этом мире, а так же стратегическое целеполагание.

     Первым  этапом стратегической маркетинговой  деятельности является SWOT-анализ ситуации на рынке и самой фирмы. Английская аббревиатура означает комплекс – "сильные стороны – слабости – возможности – угрозы". Основные компоненты такого анализа представлены на рис. 2.

Рис. 2 Основные компоненты SWOT -анализа

     Так, анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенциала в сравнении с конкурентами может быть проведен по следующим  основным аспектам:

• Менеджмент предприятия: культура и философия, цели и стратегии, система мотивации сотрудников;
• Маркетинг: фазы жизненного цикла товаров, ценовая политика, коммуникация и сбыт;
• Научные исследования и развитие: интенсивность и результаты, ноу-хау, использование новых информационных технологий;
• Кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация и мотивация менеджмента;
• Производство: оборудование, гибкость, качество производственного планирования и управления;
• Финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, возможности получения кредитов.

     Анализ  потенциальных возможностей и угроз  проводиться чаще всего как сопоставительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам:

     а) количественные данные:

• Потенциал рынка;
• Реальный объем рынка;
• Уровень насыщения рынка;
• Темпы роста рынка;
• Распределение рынка между производителями (конкурентами);
• стабильность потребности;
• динамика цен;
• развитие коммуникаций и сбыта;

     б) качественные данные:

• структура потребностей клиентов;
• мотивы покупок;
• особенности предпочитаемых форм процесса приобретения;
• способы получения информации потребителями;
• распределение сил между субъектами рынка разных категорий (производителями, посредниками и потребителями).⁸

     В стратегическом маркетинге реализуется  последовательное движение вперед от анализа ситуации, через прогнозы ее развития к разработке сценариев. На этой основе фирма приходит к  новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.

     Видение будущей картины окружающего  рыночного мира с собственным  участием фирмы ориентирует ее стратегическую деятельность на достижение новой позиции  в координатах привлекательности  сегментов рынка и позитивных сдвигов по отношению к конкурентам. При этом более действенным стратегическими  преимуществами являются: