Выбор стратегии маркетинга.

       Рынки товара, на которых действуют бизнес единицы, можно оценивать с точки  зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает фирма. Цель состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками то- вара, на которых она представлена.

       В общем случае задача заключается  в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым  измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.  Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности.

       В матрице « рост-доля рынка » ( БКГ ) используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качетве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис 3. Матрица  « рост-доля рынка »

Гипотезы, лежащие  в основе матрицы БКГ 

       Анализ  по методу БКГ исходит из двух фундаментальных  посылок: относительно эффектов опыта  и жизненного цикла товара. Эти  посылки можно описать следующим  образом.  

• В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.
• Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся к модели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.  

       Непосредственным следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующих рынках. В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным  стратегическим целям и финансовым потребностям.  

• «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля ): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для  развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - « сбор урожая ».
• « Собаки »- ( медленный рост/малая доля ): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка,  тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение  таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам  при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.
• « Знаки вопроса »~» (быстрый рост/малая доля ): товары этой  группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и  в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы  на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим  товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу  жизни, будут эволюционировать к « собакам ». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать. 
• «Звезды» (быстрый рост/высокая доля ): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности  дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют  предыдущих «дойных коров ».

       В данном методе важно четко определить базовый рынок, на котором конкурирует  товар. Если рынок определен слишком  узко, фирма неизбежно превратится  в лидера сегмента; если слишком  широко, она предстанет как слишком  слабая.

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.

• Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для « звезд» - сохранение лидерства; для « собак » - уход с рынка или низкая активность; для « знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.  
• Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются  фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.  
• По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить  равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В  идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать  свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения  на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы  фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из  средств, которые дает первая группа.

       По  результатам диагноза фирма может  сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:  

• разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых  темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и  используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;
• оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования; 
• проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и  желаемыми показателями;  
• определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.  .

 

Матрица « привлекательность -конкурентоспособность  » 

    Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что  привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

    В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности  можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин  несовпадения.  

    Данная  матрица основана на двумерной системе  классификации, аналогичной матрице  БКГ. По каждому измерению выделяют три уровня (низкий, высокий, средний), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. 

     

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис 4.  Матрица  «Привлекательность - конкурентоспособность»

 

      Различные направления деятельности фирмы  можно представить в  виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в  суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся  по углам матрицы:

• Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен  « звездам » в матрице БКГ.  
• В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком  уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без  инвестиций или деинвестирование, как в случае « собак ». 
• Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество  слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса ». Стратегия - селективный рост.  
• В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия « низкой активности » заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».  

       Остальные промежуточные зоны соответствуют  менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.

       Портфельный анализ - это завершение и конкретизация  процесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:  

• четком распределении направлений деятельности по рынкам товара  или сегментам;
• индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;
• связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Список  литературы:

 

1. Л а м б  е н Ж.-Ж. Стратегический маркетинг, М, 1996
2. Дж. Р. Э в а н с, Б. Берман, "Маркетинг" М.," Экономика", 1990
3. Ф. К о т л е р "Основы маркетинга", М., 1995
4. Я к о к к а   Л и.  Карьера менеджера. -  М.:  Прогресс.1990.
5. Б л э к  С.   Паблик  Рилэйшнз.  Что это такое? -  М.:Прогресс. 1990.
6. В а с и л ь е в  Ю. П.  Управление развитием производства: опыт США. - М.: Наука. 1989.
7. Д о л и н с к а я    М.  Г.,   С о л о в ь е в   И. А.Маркетинг и конкурентноспособность промышленной продукции.  М: Изд-во стандартов. 1991.
8. К о н о  Т.  Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс. 1987.
9. М а к м и л л а н   Ч.  Японская  промышленная  система. М.: Прогресс. 1988.
10. Н о з д р е в а  Р. Б.,  Ц ы г и ч к о  Л. И.   Маркетинг: Как побеждать на рынке. - М.: ФиС, 1991. - 304 с.
11. Современный маркетинг / Под ред.  В.Е.Хруцкого.  - М.:ФиС. 1991.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание