Контрольная работа по "Маркетингу"

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретический вопрос. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)………………………………………………………………………4
2. Анализ ситуации………..……………………………………………………11

Список литературы………………………………………………………………15

 

Введение

 

Актуальность  темы для контрольной работы имеет  большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка.

Стратегическое  управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Суть стратегического  управления заключается в том, что  в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

 

1. Теоретический вопрос. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

 

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью  которого руководство предприятия  выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения / прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий  и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями  компании. Портфельный анализ, в  общем виде, осуществляется по следующей  схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

- привлекательность отрасли;

- конкурентная позиция;

- возможности и угрозы фирме;

- ресурсы и квалификация кадров.

3) Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4) Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство  оценивает стратегии всех подразделений  с точки зрения их соответствия корпоративной  стратегии, соизмеряя прибыль и  ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

На практике портфельный анализ на предприятии  проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.

Особое значение в условиях рыночной экономики имеет  последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений  развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности.
2. Развитие рынка.
3. Создание новых продуктов (услуг).
4. Диверсификация.

Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.

Третья составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5».

Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли.

В зависимости  от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

- Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

- «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

- Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

- «Матрица направленной политики» компании Шелл;

- Матрица Ансоффа;

- Матрица Абеля.

Матрица БКГ  построена с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (с  учетом инфляции), выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка фирмы по отношению к  крупнейшему (для небольших фирм - ближайшему) конкуренту, характеризующей конкурентоспособность. В результате мы получаем матрицу, разделенную на четыре квадранта следующим образом:

По оси "рост рынка" точка, разделяющая рынки  на быстрорастущие и медленнорастущие, соответствует определенному темпу роста ВНП в реальном исчислении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках, где представлены товары. На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.

Линия раздела  по оси "относительная доля рынка" обычно проводится в точке 1 или 1,5. Выше этого уровня относительная доля рынка считается большой, ниже - малой.

Темпы роста  рынка	Высокий	"Звезды"	"Трудные  дети"
	Низкий	"Дойные коровы"	"Собаки"
		Высокая	Низкая
		Относительная доля рынка

 

Для диагностики необходимо правильно определить товарный рынок. Если рынок определен слишком  узко, фирма может оказаться на нем лидером, а если слишком широко, ее реальная позиция может быть недооценена.

В основе анализа по методу БКГ лежат два предположения: первое связано с существованием эффектов опыта, второе - с моделью  жизненного цикла товаров (ЖЦТ):

1. Большая относительная  доля рынка предполагает преимущество по издержкам над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. Там, где применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупнейший конкурент будет получать самую большую прибыль. И наоборот, меньшая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек. Вывод из этого первого предположения следующий: от товаров с большей относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей.

2. Работа на быстрорастущем  рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимые для финансирования развития, наращивания производственных мощностей, проведения рекламных компаний и т. д. И наоборот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях ЖЦТ.

Из второго предположения  следует, что на быстрорастущих рынках товары требуют больше средств для  продвижения, чем на медленнорастущих. Но данные предположения верны не всегда.

Таким образом, мы можем выделить четыре группы товарных рынков, обладающие разными потребностями в денежных потоках и/или разными вкладами в прибыль фирмы:

1. "Дойные коровы" - товары  с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Приоритетная стратегия - "сбор урожая" или получение максимальной прибыли, которую можно вкладывать в другие программы.

2. "Собаки" ("хромые утки") - товары с низким ростом и малой долей рынка. Самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия - ликвидация или прекращение инвестиций.

3. "Трудные дети" - товары с низкими долями на быстрорастущих рынках. Поскольку рынок еще не сформировался окончательно, такие товары еще могут расширить свою рыночную долю, но для этого требуются значительные инвестиции. В отсутствие поддержки "трудные дети" по мере замедления роста рынка переходят в категорию "собак". Приоритетная стратегия - расширение доли рынка или ликвидация.

4. "Звезды" - товары-лидеры на быстрорастущих  рынках. За счет своего лидерства  приносят значительную прибыль,  которую можно (и нужно) инвестировать в поддержание их рыночной позиции.

Каждый товар  или направление размещается  на матрице. Значимость того или иного  направления для фирмы характеризуется  площадью круга, пропорциональной объему продаж(в натуральном или стоимостном  выражении) или вкладу в прибыль. Данный анализ имеет смысл проводить в динамике, т. е. отслеживать движение или прогресс каждой бизнес-единицы.

Преимущества  метода

Анализ позволяет  определить:

1. Стратегию для каждого товара.
2. Потребности в инвестициях и потенциал прибыли.
3. Распределение общей выручки или вклада в прибыль, сбалансированность портфеля.

Возможности фирмы:

- построить сценарии развития портфеля исходя из прогнозируемых темпов роста, вариантов стратегических решений и действий конкурентов;

- проанализировать потенциал портфеля и оценить суммарный денежный поток от каждого товара;

- провести анализ стратегического разрыва между ожидаемыми и фактическими результатами;

- определить способы ликвидации стратегического разрыва.

Преимущества  метода:

- установление четкой связи между стратегической позицией и финансовыми результатами;

- дает возможность сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и анализировать возможные последствия альтернативных стратегий;

- в основе метода лежат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности;

результирующая  матрица дает наглядное и удобное  представление направлений деятельности фирмы.

Ограничения метода

Метод применим только в случае, когда наблюдается "эффект опыта", что бывает только в "объемных" отраслях, и может наблюдаться не на всех товарных рынках в портфеле фирмы.

Метод не учитывает  конкурентное преимущество за счет успешной дифференциации товара. "Собака" может приносить доход, если рынок  готов платить за нее премиальную  цену.

Возможны ошибки измерения из-за разного определения рынка (широкое или узкое) и способа оценки роста рынка.

Рекомендации  указывают лишь общую стратегическую ориентацию и требуют уточнения. Помогает структурировать стратегическое мышление, но не заменяет его.