Контроль в системе менеджмента

Первое направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление  предварительного контроля призвано прежде всего ответить на вопрос, может  ли персонал решить предусмотренные  планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность: отбирают лиц, обладающих наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками, знаниями и опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью тестов, экзаменов, собеседований.

В сферу предварительного контроля за персоналом входят такие  вопросы, как понимание людьми целей  своей деятельности, специфики и  опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы выработки, условий поощрения. Контроль за персоналом призван также следить за состоянием подготовки и переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями развития творчества и рационализаторства.

Третье направление  предварительного контроля - состояние  материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре и количеству, гарантированность  поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, наличие на складах запасов и остатков готовой продукции.

Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы  служит ее бюджет или смета, позволяющие  проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов. При этом сметы являются основным средством контроля административных и сбытовых расходов. Обычно они составляются исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимого уровня затрат с учетом новых условий (особенно, когда речь идет о рекламе), поэтому при контроле используются сравнения с достижениями других фирм и среднеотраслевые показатели.

3.2. Текущий контроль

Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и оперативного. Объект стратегического контроля - эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. Процесс стратегического контроля включает сбор, обработку и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме в целом, так и ее отдельных подразделениях.

Оперативный контроль направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий,

незавершенного  производства; качество; текущее поступление  и расходование финансовых средств.

3.3. Итоговый контроль

Третий вид  контроля (наряду с предварительным и текущим) -итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения фирмой своих планов и требует всестороннего анализа не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных и слабых сторон, с тем чтобы получить дополнительную информацию для составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой бы то ни было детализации.

3.4. Внутренний и внешний контроль

С точки зрения подхода к реализации контроль делится на внутренний и внешний. Последний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В условиях внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой или ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в собственную деятельность. Рассмотрим эти подходы более подробно.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном  факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрение, наказание, продвижение по службе и т.п. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, дополнительное усердие проявляется из побуждений честолюбия. 

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Прежде всего должна быть предусмотрена  так называемая “защита от хитреца”, то есть от того, кто пытается создать  видимость активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно желало бы видеть. Ради показухи забрасываются другие, действительно важные и нужные дела, блокируется негативная информация, ставящая под сомнение “достижения”. Чем выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще поведение сотрудников ориентируется на контроль и тем больше времени тратится на обман начальства. Это особенно легко делать, если нет четко определенных нормативов работы, и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем. Поэтому цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям возможности засыпать на ходу и не оставляющими лазеек для лентяев, а по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо - наказание. Все это требует огромных материальных и трудовых затрат, которые в условиях усложняющегося производства становятся непосильными даже для крупных фирм. Выход из сложившегося положения состоит во внедрении практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная цель последнего заключается в том, чтобы своевременно обнаружить проблемы и найти пути их решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. Так как в условиях данной системы внешние оценки не оказывают влияния на заработную плату и положение работника, исполнители трудятся свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию. Поскольку условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль чаще всего применяются одновременно, в определенной пропорции. “Дозировка” при этом определяется рядом обстоятельств: стилем управления фирмой (при авторитарном должен преобладать внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);

возможностью  получить надежную оценку результатов  деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если подобная возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, если нет - внутренний);

характером подчиненных (для педантичных людей больше подходит внешний контроль, а для  творческих личностей - внутренний);

микроклиматом в коллективе (при благоприятном  лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний  контроль, при коллективных - внутренний).

Прежде чем  формировать подходы к построению системы контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе результаты могут быть самыми плачевными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

Контроль требует  принятия решений, и для него, как и для остальных трёх функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что  планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием  для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания  истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между  двумя или более людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное пособие — М.: МГИУ, 1999 

Майкл Мескон и  др. “Основы менеджмента”, М., 1995 

Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: “Изд-во БИНОМ”, 1997 

Гончаров В.В., РУКОВОДСТВО ДЛЯ ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ПЕРСОНАЛА в 2-х томах.- М.: МНИИПУ, 1996. 

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

План.

Введение………………………………………………………………………..

Понятие и сущность контроля………………………………………………...

Этапы контроля………………………………………………………………...

Виды контроля…………………………………………………………………

Заключение…………………………………………………………………….

Список литературы……………………………………………………………