Конкурентные стратегии в маркетинге

Введение

В основе концепции конкурентной лежит идея, что каждая из стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию.

Базовая маркетинговая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.

Цель работы- показать маркетинговые конкурентные стратегии.

Задачи: дать понятие конкурентных преимуществ; провести анализ конкурентных стратегий; детально рассмотреть маркетинговые конкурентные стратегии - «виолентную», «патиентную», «эксплерентную», «коммутантную».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие конкурентных преимуществ

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников1.

Чтобы создать и удержать конкурентные преимущества необходимо проанализировать отношения и взаимодействия трех субъектов рыночной среды: фирма, покупатели и конкуренты. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта фирмы с продуктом конкурента. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт фирмы не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами2.

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке.

Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы.

Конкурентная стратегия организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.

Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д3.

Конкурентная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции.

При определении конкурентной стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: -какой бизнес прекратить; -какой бизнес продолжить; -в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том: - что организация делает и чего не делает; - что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ конкурентных стратегий

Несмотря на то, что поведение фирмы на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических, выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами.

В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы. При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального.

Всевозможным аспектам конкуренции и связанным с ними стратегиям поведения компаний посвящено огромное число исследований. Это и не удивительно, учитывая, что важность данного фактора в развитии любого бизнеса трудно переоценить. Одним из основных ресурсов адаптации и развития компаний большинство исследований называют внедрение и активное использование инноваций. Это могут быть новые подходы к управлению предприятием, организации труда либо к повышению качества. Также инновации могут касаться выведения на рынок принципиально новых товаров и услуг.

В данной работе мы еще рассмотрим роль инноваций в развитии бизнеса и повышении конкурентоспособности в приложении к самым интенсивно растущим российским отраслям - строительству и обустройству.

Судьба новатора

Стало общепринятым утверждение, что использование инновационного подхода, то есть выпуск новых продуктов с уникальными свойствами или использование «ноу-хау», создает конкурентное преимущество. Но основная проблема внедрения инноваций состоит в трудности оценки их потенциальной успешности. Сложно предугадать, как отреагирует рынок на то или иное новшество - будет ли оно востребовано или проигнорировано потребителем. И все же вложения в инновации весьма привлекательны по той причине, что при определенном уровне риска (затраты на разработку, внедрение и производство) потенциальные выгоды могут многократно превышать убытки.

Разработано немало классификаций возможных стратегий поведения компаний на рынке, которые тесно связаны с разными подходами использования инноваций в конкурентной борьбе. Один из ведущих теоретиков в области стратегического управления, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер выделил три основных стратегии. Условно их обозначают как «снимающие сливки» (те компании, что выводят на рынок новые уникальные продукты), «лидеры себестоимости» (инновации направлены преимущественно на уменьшение издержек) и «игроки на нишах» (стараются занять лидирующее положение на узком рынке). Стратегии эти в реальной жизни не столь четко определены. По мере развития компании они трансформируются друг в друга и взаимопереплетаются в соответствии с требованиями момента4.

Многие исследователи усматривают здесь отчетливые параллели с конкуренцией в живой природе. Например, А.Ю. Юданов, опираясь на работы эколога Л.Г.Раменского, разработал классификацию стратегий конкурентного поведения, выделив такие типы компаний, как виоленты (примерный аналог по Портеру - «лидеры себестоимости»), патиенты (в терминах Портера - «игроки на нишах»), эксплеренты (аналог «снимающих сливки»), коммутанты (новая группа - подражание успешным инновациям)5.

Швейцарский экономист Х. Фризевинкелем предлагал развитие этой классификации, условно ассоциирующей стратегию компаний с поведением животных: «виоленты» - львы; «патиенты» - лисы; «эксплеренты» - ласточки, «коммутанты» - мыши. Определенные нюансы в национальном восприятии образов этих животных (негативные ассоциации) не позволяют сделать приведенную классификацию универсальной. Поэтому мы рассмотрим особенности отношения к инновациям в терминологии классификации Юданова.

Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (происхождение этой терминологии восходит к трудам русско-советского теоретика конкуренции Л.Г.Раменского). Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.

 

 

 

 

 

 

 

3. Маркетинговые  конкурентные стратегии

3.1 Конкурентная  стратегия - «виолентная»

Первый тип - виоленты. Это крупные компании, для которых характерно силовое инновационное поведение. Благодаря внушительным ресурсам, хорошей организации производства и сбыта продукции, они имеют значительные преимущества в определенном сегменте рынка. Поскольку первоочередными задачами для них являются удержание уже достигнутых и отвоевание новых позиций на рынке, возможные усовершенствования нацелены, прежде всего, на снижение издержек производства и реализации продукции. Решение этих задач, как правило, заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии6.

Таким образом они могут обеспечить повышение рентабельности при более низких ценах для потребителей и тем самым добиться завоевания большей доли рынка.

Виолент - это компания, создающая федеральные брэнды, формируя при этом потребительские предпочтения и стандарты потребления, а, следовательно, имеющая систему управления, обеспечивающую решение указанных задач. Одного желания стать виолентом, то есть компанией, занимающей 15% и более федерального рынка и являющейся одной из его безусловных лидеров, недостаточно. То есть недостаточно просто наращивать объемы продаж и производства, необходимо существенно влиять на основные параметры рынка: уровень цен, потребительские характеристики основных продуктов, динамику предложения и т.п.

Главная задача для растущего виолента - создание устойчивых конкурентных преимуществ, о которых говорилось в предыдущих статьях этого цикла. К их числу в первую очередь следует отнести систему управления, соответствующую реализуемой стратегии.

Ключ к лидерству - управление компанией

Выделяют два основных типа управленческих технологий - т.н. “жесткие” и “мягкие”. Они различаются по типу воздействия и используются в разных сферах деятельности компании. Использование тех или иных технологий эффективно при различных реализуемых стратегиях.

Управление бизнес-организацией состоит из трех основных подсистем:

- управление ориентацией  организации во внешней среде, то есть (упрощенно) управление бизнесом,

- управление производственно-коммерческой  деятельностью, реализующей задачи  бизнеса, или формирование организационно-производственной  структуры и структуры управления, а также определение форм и методов планирования и контроля деятельности, формирование институциональной среды организации посредством формирования правил, инструкций и норм и т.п.,

- управление людьми, то  есть подбор персонала, постановка  задач, делегирование полномочий, определение  компетенций (прав и ответственности), мотивация персонала (формирования  внутреннего побуждения) на достижение  планируемого результата, контроль исполнения и его формы и т.п.

Управление производственно-коммерческой деятельностью практически всегда строится на “жестких” технологиях, требующих однозначного прописания должностных инструкций, точного исполнения и контроля. Управление людьми предполагает иной, “мягкий”, индивидуализированный подход: оценки способностей и возможностей персонала, постановка задач и определение функций для исполнения с учетом индивидуальных особенностей работника, дифференцированный подход при делегировании полномочий, выбор средств и методов мотивации каждого отдельного работника, формирование устойчивых отношений и системы корпоративных ценностей (того, что полезно и что вредно для организации и ее бизнеса), ликвидация негативных конфликтов и т.п7.

Коммутантная стратегия, например, - это преимущественное использование “мягких” технологий, прежде всего, управление людьми. Характер бизнеса требует быстрого приспособления к ситуации, к маленькой нише, где задачу решают специально подобранные и замотивированные люди. Жестко регламентированные процессы и процедуры здесь вредны. Они не позволяют быстро реагировать на изменяющиеся предпочтения потребителей, оперативно управлять небольшими запасами (большие невозможны - они уничтожат бизнес), своевременно принимать организационные решения. В лучшем случае при данной стратегии есть смысл определять ответственного за исполнение функции, требуя соответствующего результата. За весь процесс создания и продвижения продукта и координацию выполнения отдельных функций должен отвечать предприниматель или главный менеджер.