Концепция управления

      Так, ОАО «КЗСК» набрало 18 баллов из 37 возможных, заняв место лидера. Остальные предприятия отстают на 2,6 баллов.

      Полученные  результаты могут быть использованы в управлении собственно маркетинговой  деятельностью предприятия, в оценке инвестиционной привлекательности  как региона, так и отдельного предприятия. Итоговая оценка состояния маркетинга, выполненная на наиболее представительных предприятиях города, и ее соотношение с максимальным баллом позволяют судить о степени реализации маркетинговой концепции в целом и на других предприятиях города. Таким образом, уровень маркетинга анализируемых предприятий соответствует требованиям лишь на 42% (15,4/37).

      Итак, методика оценки состояния маркетинга позволила выполнить анализ и  получить количественный оценочный  измеритель состояния маркетинговой  деятельности предприятия, что, в свою очередь, обусловило ранжирование предприятий по этой характеристике.

      Необходимо  отметить, что на всех трех анализируемых  предприятиях большинство управленческих решений основано на прошлом опыте  и интуиции, и имеется лишь небольшое  количество людей, способных принимать важные для организации решения.

      Руководитель  маркетинговой службы ОАО «Хитон»  отметил, что на данном предприятии  четко ограничены управленческие группы, управленческая работа отделяется от неуправленческой. На остальных двух предприятиях руководители честно признались, что управленческая работа не отделяется от неуправленческой деятельности.[10]

      Влияние внешней среды на деятельность фирмы, разумеется, заслуживает серьезного анализа, однако не в данном исследовании. Здесь важно изучить лишь готовность внешней среды воспринимать основные маркетинговые принципы и законы (открытость предприятия как системы).

      По  ответам респондентов можно сделать  вывод о том, что во взаимоотношениях предприятий с потребителями  приоритет на предприятиях ОАО «Хитон» и ОАО «Аромат» имеет само предприятие, то есть они считают себя главнейшими в цепочке взаимодействия с потребителями. Лишь для ОАО «КЗСК» приоритет во взаимоотношениях предприятия с конечными потребителями имеют потребители.

      И все же главное – готовность предприятия изучать особенности среды, где оно функционирует, а также умение адаптировать свою деятельность в соответствии с ними. Это вопросы маркетинга – менеджмента и маркетинга – микс, к освещению ответов на которые переходим далее.

      Эффективность управления функцией зависит, прежде всего, от эффективности планирования. У всех трех анализируемых предприятий имеются стратегические цели, миссия и философия деятельности, но они не доводятся до коллектива.

      Ни  на одном из оцениваемых предприятий  не используется комплексный подход при планировании маркетинга. В ОАО «КЗСК» и ОАО «Хитон»  взаимоотношения с поставщиками, каналами распределения, конкурентами, покупателями; планы маркетинговых исследований; формирование товарной, ценовой, коммуни-кационной политики и другие факторы планируются различными подразделениями, в разное время и для разных целей. На данных предприятиях также нет информационной базы данных, доступной для других служб.

      На  всех трех анализируемых предприятиях информация, полученная в ходе маркетинговых исследований, используется лишь при планировании объема производства и ассортимента продукции, тогда как для полноценной и эффективной, с точки зрения маркетинга, деятельности необходимо заниматься и использованием полученной информации при разработке новых товаров.

      Считаю  нужным отметить, что использование  маркетинговых исследований в ходе деятельности анализируемых предприятий  развито слабо. Даже проведенные  данными организациями исследования выглядят не как полноценное маркетинговое  исследование, а скорее, как сбор готовой информации по отдельным вопросам.[10]

      Эффективность организационного аспекта маркетинговой  деятельности предприятий зависит  от формальной организационной структуры  управления маркетингом на предприятии.

      Следует отметить, что при изучении вопроса, касающегося согласованности работы руководителей отдела маркетинга с другими отделами (исследовательским, производственным, финансовым и др.), выяснилось следующее: на двух из анализируемых предприятиях – ОАО «Хитон» и ОАО «Аромат» - связи службы маркетинга с другими подразделениями неэффективны и есть жалобы, что требования маркетологов к другим отделам, равно как и их затраты, необоснованны.

      Как уже отмечалось ранее, одним из слабых мест в области маркетинга является установление цены. При этом ценообразование на предприятиях ОАО «Хитон» и ОАО «Аромат» основано на анализе цен конкурентов, то есть цена устанавливается  из соображений «по какой цене покупают у конкурентов и по какой цене могут покупать у нас». Считаю нужным отметить, что даже, несмотря на использование такого подхода, цены на всю продукцию ОАО «Аромат» гораздо выше цен на аналогичную продукцию основных конкурентов.

      Использование вышеуказанного подхода при определении  цены может быть также связано  с низкой себестоимостью продукции, поэтому отправной точкой при установлении цены является цена на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов.

      ОАО «КЗСК» устанавливает цены на свою продукцию на основе издержек производства, ни одно из анализируемых предприятий  при установлении цен на свою продукцию не опирается на основные постулаты маркетинга – спрос и то, какую ценность представляет для потребителя данный товар.

      Анализируя  систему управления товарораспределением, стоит отметить, что все три  предприятия при реализации продукции используют только постоянных посредников и фирменную торговлю.

      При этом отсутствует система поиска новых каналов сбыта, а также  практически не совершенствуется имеющаяся  дилерская сеть.

      Кроме того, на данных предприятиях отсутствует  сглаженная стратегия сбыта, пассивно ведется поиск новых рынков сбыта. Это является следствием отсутствия или недостаточности рекламных мероприятий.

      В целом можно отметить, что анализируемым  предприятиям, а в особенности  это касается ОАО «Аромат» и ОАО  «Хитон», необходима тщательная работа по улучшению состояния маркетинга и системы управления им.[10]

      Необходимо  отметить, что на всех анализируемых  предприятиях  главным недостатком  при оценке профессионального уровня работников служб маркетинга следует  назвать то обстоятельство, что данные подразделения формируются из неквалифицированных работников путем перевода их из остальных технических служб предприятия.

      Некоторые положительные тенденции в данном направлении отмечаются у ОАО  «КЗСК»; на предприятии сотрудники службы маркетинга и высшего звена управления повышают маркетинговую квалификацию на специальных курсах, семинарах по проблемам маркетинга.

      Руководителям, как маркетинговых служб, так  и всех анализируемых предприятий, нужно серьезно подойти к разработке планов, так как в условиях стремительно меняющейся жизни перманентное перспективное планирование представляется  по настоящему реалистичным. В сочетании с постоянно действующей системой маркетинговой информации оно становится действенным фактором развития фирмы, в немалой степени оберегая ее от влияния неблагоприятных процессов, происходящих в обществе, позволяя вовремя улавливать тенденции научно-технического процесса, перемены в массовом сознании и т.д. Перспективные планы должны каждый год пересматриваться и корректироваться, чтобы у фирмы всегда был действующий план на предстоящие 5 лет.

      Успешно действовать в непрерывно меняющейся ситуации способен тот, кто не просто следит за переменами, а использует новейшую информацию для оперативной  корректировки своей деятельности.[10] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

    Разработка  концепции маркетинга обычно включает следующие этапы: осуществление стратегического анализа внутренней и внешней среды; определение целей предприятия и целей маркетинговой деятельности; обоснование маркетинговой стратегии; выбор инструментария маркетинговой деятельности в целях достижения запланированных результатов.

    Выделять следующие концепции в эволюции маркетинга: производственную, товарную, сбытовую, традиционного маркетинга, социально-этического маркетинга и маркетинга взаимодействия.

      Особенный интерес представляет интеллектуальная поддержка принятия решений в  организационном управлении. Для организационного управления наиболее применим так называемый операционный подход, аккумулирующий для решения задач практического управления разнообразные методы: системный подход, ситуационное управление, теорию принятия решений, методы математического моделирования - теорию управления, а также эмпирический и эвристический подход.

      Информационными системами, обеспечивающими эффективную ориентацию на рынок, в настоящий момент являются системы класса CRM (customer relationship management — управление взаимоотношениями с клиентами). Данные системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом. В России CRM–системы только обретают популярность. Однако до сих пор главный упор в этих акциях популяризации CRM–технологий делается на возможности ведения непрерывного взаимодействия с клиентами по вопросам, связанным с продвижением, продажей и поддержкой продуктов и услуг, т.е. на операционной активности.

      Организационные структуры управления маркетингом  представляют собой упорядоченную  форму элементов обшей системы  управления и связей между ними, обеспечивающую выполнение функций и задач, связанных с собственно управлением маркетингом.

      На  практике используются комбинации организационной  структуры управления маркетингом:

      • функционально-товарная (продуктовая);

      • функционально-рыночная;

      • функционально-продуктово-рыночная.

      Проведенный анализ подтверждает вывод о том, что центром системы управления маркетинга является подсистема управления спросом. На основе эффективной УС формируется  средний уровень управления маркетингом  – управление функцией. Важнейшим завершающим систему элементом является управление деятельностью как направление, обеспечивающее эффективное управление маркетингом на высшем уровне управления предприятием. Некоторые положительные тенденции в данном направлении отмечаются у ОАО «КЗСК»; на предприятии сотрудники службы маркетинга и высшего звена управления повышают маркетинговую квалификацию на специальных курсах, семинарах по проблемам маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список использованной литературы: 

1. Ансофф И. Новая  корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.

 

2. Багиев Г.Л.Асаул. Организация предпринимательской  деятельности, -М.: 2001.

 

3. Гапоненко А.Л., Алисов А.Н., Управление социально-экономическим  развитием города: современные подходы и технологии. М.: "Международный дом сотрудничества", 1999.

 

4. Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город. Учебное  пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2001. – 224 с.

 

5. Данько Т. Г. Управление маркетинговой деятельностью, -М.: 1999 стр. 88-92

 

6. Картышов С.В., Управление комплексом маркетинга предприятия  на основе CRM-технологий // Маркетинг в России и за рубежом, №2, 2002

 

7. Котлер Ф. основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: "Ростингер", 2000 г.

 

8. МакДональд  М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2000.

 

9. Панкрухин А.П. Маркетинг территорий: мировая практика и российские перспективы / Россия на рубеже тысячелетий: Сб. трудов. – М.: ИМПЭ, 2000. С. 279-320.

 

10. Шафигуллин  Р. Н. Эффективность управления маркетингом предприятия и пути её повышения// Вестник ТИСБИ, №4, 2002