Экспертные оценки в исследовании систем управления организации

•вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

•опрос экспертов проводится в нескольких этапов, на каждом последующем этапе вопросы и ответы все более уточняются;

•после каждого этапа всех опрашиваемых экспертов знакомят с результатами опроса;

•эксперт обосновывают оценки и мнения, отклоняющие от мнения большинства;

статическая обработка ответов производится последовательно, от этапа к этапу, с целью получения обобщающих характеристик.

     Опрос экспертов производится в четыре этапа с промежутками в два  месяца. Разумеется, еще до первого этапа должны быть проведены подготовительные мероприятия с экспертами.

     Первый этап. Выдается анкета (лично, по почте, с помощью ЭВМ и др.), собираются ответы, обрабатываются, каждый эксперт знакомится с результатами.

     Второй  этап. Результаты опроса наносятся на шкалу, определяется медианное значение, квартили и экспертам предлагается скорректировать свою оценку, чтобы вписаться в интервал между квартилями. При изменении мнения или отказе от изменения требуется объяснить свое решение.

     Под медианой понимается такое значение прогнозируемого признака, которым обладает центральный член ряда, составленного в порядке возрастания значений признака. Под модой понимается наиболее часто встречающееся в ранжированном ряду значение прогнозируемого признака.

     Квартилем называется значение прогнозируемого признака, которым обладают члены ряда под номером, представляющим ¼ всего ряда (нижний квартиль) и ¾ от всего ряда (верхний квартиль). Аналогично определяются децили.

     Предположим, что от экспертов получено какое - либо число оценок. Эти оценки упорядочиваются, скажем, в порядке убывания. За медиану принимается средний член ряда (при нечетном числе экспертов), по отношению к которому число оценок с начала и с конца ряда будет одинаковым.

     При четном числе экспертов медиана  равна среднему из значений оценок двух центральных экспертов. В нашем  случае - нечетное число экспертов 11, медиана будет совпадать с оценкой N₆ (рис.2). Затем определяются верхний и нижний квартили, т.е. интервалы Q₁M_e и Q₃M_e. Величины этих квартилей в первом приближении равны значениям оценок ряда в интервале, равном 25% от начала и 25% от конца ряда. Таким образом, медиана и квартили образуют на оси ряда четыре интервала, среди которых два средних и считаются наиболее предпочтительными. Полученные таким образом показатели принимаются за характеристики распределения оценок: медиана служит характеристикой группового ответа, а предпочтительный интервал квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок.

Рис.2. Медиана  и квартили в методе Дельфи

     Каждому эксперту сообщаются значения этих характеристик. Экспертов, чьи оценки оказались в крайних квартилях, просят их мотивировать, т.е. обосновать причины расхождения с групповым мнением. Эксперты могут приводить любые аргументы или возрождения, такие же, какие они приводят во время дискуссии. Разница заключается лишь в том, что эти аргументы анонимны. Они могут пересмотреть свои мнения и при желании исправить оценки.

     С полученными обоснованиями знакомят остальных экспертов, не указывая при  этом, чьи они. Такая процедура  позволяет всем экспертам принять  в расчет обстоятельства, которые они могли случайно пропустить или которыми пренебрегли во время первого и второго этапа.

     Третий  этап. Всем экспертам представляются все экспертные оценки и вся аргументация (с сохранением анонимности). Участники экспертизы рассматривают аргументы и формулируют новые оценки по каждому событию. Если их новая оценка не попала в интервалы между квартилями, полученными на втором этапе опроса, то их просят обосновать свою точку зрения. Оценки суммируются, рассчитываются новые медианы и новые квартили, составляются новые прогнозы.

     Если  ответы экспертов перестают изменяться, это является сигналом к прекращению  опроса.

     Четвертый этап. Участникам экспертизы вновь передают перечень событий, статическое описание оценок группы и аргументы обеих сторон. Эксперты должны принять во внимание аргументы и их критику и составить новый прогноз. Организатор рассчитывает медианы и квартили дат каждого события. На этом заканчивается работа экспертов.

     С помощью статических методов  группового ответа уменьшается статический разброс индивидуальных оценок и получается групповой ответ, в котором правильно отражено мнение каждого эксперта.

     Разработан ряд модификаций метода Дельфи. В этих модификациях изменяются многие элементы методики, используемой в классическом методе Дельфи, но принцип группового ответа соблюдается.

     Особенности метода:

• полный отказ от личных контактов экспертов  и коллективных обсуждений;

• многотуровая процедура опроса экспертов (обычно четыре этапа);

• обеспечение экспертов информацией, обмен информацией при сохранении анонимности, аргументации и критики;

• обоснование ответов экспертов по запросу организаторов.

     Плюсом данного метода является достаточно точное решение, а минусом – дороговизна метода.

 

     4.2 Метод мозгового штурма

     Метод мозгового штурма разработан американским предпринимателем и изобретателем А.Осборном в 1953 г. и применяется для получения новых идей в науке, технике, административной и торговой деятельности.

     Задачу  последовательно решают две группы людей по 4 — 15 человек в каждой от 6 до 12 человек (оптимальный состав).

     Первая  группа только выдвигает различные  идеи — это группа «генераторов идей». В эту группу желательно включать людей, склонных к бурной фантазии, склонных к абстрагированию. Вторая группа — «эксперты» — по окончании штурма выносит суждение о ценности выдвинутых идей. В ее составе лучше работают люди с аналитическим, критическим складом ума. Условия задачи перед ее штурмом формулируются только в общих понятиях.

     Основная  задача группы «генераторов» — выдать за отведенное время как можно больше идей (в том числе фантастических, явно ошибочных и т.д.), чем нереальнее идеи, тем сильнее сказывается их действие на последующем процессе их генерации. При окончательном разборе многие предложения окажутся бесполезными. Однако сам процесс должен вызвать бурный поток идей, которые следуют непрерывно, дополняя и взаимно обогащая друг друга. Коллективный разум помогает генерировать последовательность предложений. Все они высказываются без доказательств и записываются в протокол или фиксируются на магнитной ленте.

     При генерации идей запрещена всякая критика, не только явная словесная, но и скрытая — в виде скептических улыбок, мимики, жестов и т.д.

     В ходе штурма между участниками должны быть установлены свободные и доброжелательные отношения. Надо, чтобы идея, выдвинутая одним участником штурма, подхватывалась и развивалась другим. Рекомендуется пригласить на штурм людей разных специальностей и разного уровня образования.

     Нежелательно  включать в одну группу людей, присутствие  которых может в какой-то степени  стеснять других, например руководителей  и подчиненных.

     Экспертизу  и отбор идей после окончания  процесса генерирования следует проводить очень внимательно. При их оценке надо тщательно продумывать все идеи, даже те, которые считаются несерьезными, нереальными или абсурдными.

     Процессом решения задачи управляет руководитель «штурма», который обеспечивает соблюдение всех условий и правил.

     Руководитель  должен выполнять свои обязанности без приказаний и критики, направлять работу в нужное русло. Он задает различные вопросы, иногда что-то подсказывает или уточняет, не допуская при этом перерывов в беседе.

     Если  задача не решена в ходе штурма, можно  повторить процесс решения. Однако лучше это сделать с другим коллективом. С тем же коллективом проблему можно обсудить в ином аспекте или в более широкой формулировке, что делает старую задачу неузнаваемой. Участники штурма воспринимают ее как новую, и это способствует движению мыслей по другому руслу.

     Наилучшие результаты метод дает при рассмотрении проблем организационного характера. Метод применяется при отсутствии или недостаточном количестве информации.

      Особенности метода:

• отделяется процесс выделения идей от их анализа и оценки;

• критика предложений запрещена;

• после сбора предложений происходит их оценивание и определяется наиболее подходящее.

     Плюсом данного метода является то, что требуется небольшая подготовка и мало времени на организацию, а минусом – не всегда отыскиваются эффективные решения, они требуют доработки.

4.3. Метод дерева целей

     Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

     Термин  «дерево» подразумевает использование  иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, — функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со “слабыми” связями.

     При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применении «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов — термином «дерево направлений развития (или прогнозирования развития)» или упомянутым выше термином “прогнозный граф”.

     Метод «дерева целей» ориентирован на получение  полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

     Правила построения “дерева целей”:

• каждая сформулированная цель должна иметь  средства и ресурсы для ее обеспечения;

• количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;

• декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному выбранному классификационному признаку;

• развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться  на разных уровнях системы;

• вершины  вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней;

• развитие «дерева целей» продолжается до тех  пор, пока лицо, решающее проблему, не будет  иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей цели.