Оптимальная
структура ассортимента должна
обеспечивать максимальную рентабельность
с одной стороны и достаточную
стабильность экономических (финансовых)
и маркетинговых показателей
(в частность объем продаж), с
другой стороны.
Достижение
максимально возможной рентабельности
обеспечивается за счет постоянного
мониторинга экономических показателей
и своевременного принятия решений
по корректировке ассортимента.
Рис.1.
Принципы формирования оптимального
ассортимента.
Стабильность
маркетинговых показателей обеспечивается,
прежде всего, за счет постоянного
контроля над ситуацией на
рынке и своевременной реакции
на изменения, а еще лучше
принятие упреждающих действий.
Кроме
того, важно, чтобы наименований
продукции было не слишком
много. В настоящее время
для большинства российских предприятий
основной резерв оптимизации
ассортимента до сих пор заложен
в значительном сокращении ассортиментного
ряда. Слишком большой ассортимент
плохо сказывается на экономических
показателях – появляется много
позиций, которые по объемам
продаж не могут выйти даже
на уровень безубыточности. В
итоге общая рентабельность сильно
падает.[1]
Достаточно
редко на предприятиях рассчитывается
рентабельность каждого наименования
выпускаемой продукции, чаще рентабельность
считается в целом. Однако поэлементный
расчет дает поразительные результаты,
от которых руководители иногда
просто приходят в ужас. Часто
получается, что несколько позиций
- локомотивов "тащат" на
себе весь широкий ассортимент
и имеют очень хорошую рентабельность
(до 100%). А некоторые позиции, имеют,
например, отрицательную рентабельность
в - 1000%. При детальном анализе,
обнаруживается, что часть позиций
не только имеют отрицательную
рентабельность, но даже не покрывают
переменных издержек, затраченных
на их производство. Предприятия
работают себе в убыток, но
держат позиции с отрицательной
рентабельностью "для ассортимента".
При анализе ассортимента довольно
часто используется метод Парето.
В принципе, считается нормальным,
если 20% позиций дают 80% выручки. Но
на российских предприятиях это
соотношение часто выглядит как
10% наименований - 90% выручки. А ведь
оставшиеся 90% позиций, которые дают
лишь 10% выручки "оттягивают" на
себя и большую долю затрат
- их нужно производить, продвигать,
документально оформлять и т.д.
Получается, что большая часть
времени на предприятии расходуется
неэффективно.[3] Следовательно, только
исключение нерентабельных и
малорентабельных позиций из
ассортимента может дать компании
увеличение общей рентабельности
на 30 – 50%. [1]
С
точки зрения маркетингового
аспекта – не все ассортиментные
позиции пользуются одинаковым
спросом.
Некоторые
наименования и товарные группы
пользуются большим спросом и
все исследования говорят, что
спрос этот будет продолжать
расти. Для таких наименований
и товарных групп, в которые
они входят, имеет смысл, и
наращивать и обновлять ассортимент.
Если же спрос неуклонно падает,
то нет никакого смысла расширять
товарную группу. Наоборот, необходимо
постепенно сокращать количество
наименований, в нее входящих. Однако
чаще всего маркетинговый аспект
слабо учитывается при ассортиментной
политике. Более того, часто расширение
ассортимента рассматривают как способ
решения всех проблем, как панацея от всех
бед. [3]
Кроме
того, большой ассортимент распыляет
силы компании, затрудняет грамотное
предложение товара клиентам (даже
сотрудники отдела продаж не
всегда способны объяснить разницу
между той или иной позицией
или наименованием), рассеивает внимание
конечных потребителей.
Здесь
будет уместным напомнить о
психологии восприятия информации
человеком. Реальность такова, что
среднестатистический человек способен
единовременно воспринять не
более 5-7 (реже до 9) смысловых конструктов.
Таким образом, человек, делая
выбор, сначала выбирает эти
самые 5-7 вариантов на основании
такого же количества критериев.
Если продавец предлагает большее
количество критериев выбора, покупатель
начинает испытывать дискомфорт
и самостоятельно отсеивает незначимые,
с его точки зрения, критерии.
То же происходит и при выборе
собственно товара. Теперь представьте,
что происходит, если перед человеком
сотня практически не отличимых
(для него) товаров, а купить
ему нужно один. Люди в такой
ситуации ведут себя следующим
образом: либо вообще отказываются
от покупки, так как не в
состоянии сопоставить такое
количество вариантов, либо предпочитают
то, что уже брали (или что
кажется знакомым). Есть и еще
одна категории людей (около
7%), любители новинок, которые
наоборот выберут что-то, что еще
не пробовали.
Таким
образом, с точки зрения покупателя
(для обеспечения спокойного выбора
из поддающихся восприятию вариантов)
ассортимент должен состоять
не более чем из 5-7 групп по
5-7 наименованиям, т.е. весь ассортимент
с точки зрения восприятия
оптимально должен состоять из
25 – 50 наименований. Если наименований
объективно больше, то выход состоит
только в дополнительной классификации.
Считается
общепринятым, что покупателю нужен
широкий ассортимент. Этот самый
широкий ассортимент часто обозначают
даже как конкурентное преимущество.
Но на деле получается, что
для производителя широкий
ассортимент – это сотни
наименований продукции, а для
потребителя – 7 наименований
уже более чем достаточно. И
таким образом потребителю нужен
вовсе не широкий ассортимент,
а необходимое для него разнообразие.
Рис.2.
Отрицательные стороны широкого
ассортимента.
К
тому же, расширять ассортимент
больше определенного предела
– значит проявлять неуважение
к клиенту и в целом низкую
клиентоориентированность. А отсутствие
клиентоориентированности ведет, в конечном
счете, к потере клиентов и снижению доходов.
Если
предприятие исповедует подход
широкого ассортимента, то достаточно
провести анализ продаж, посмотреть
статистику, чтобы убедиться, что
лидерами продаж являются 5 –
10, от силы 15% наименований, все остальные
позиции продаются очень мало,
спрос на них невелик, хотя
издержки мало отличаются от
издержек по лидерам продаж. Получается
ситуация, когда несколько наименований
«кормит» весь широкий ассортимент
предприятия. И это далеко не
всегда оправдано с точки зрения
обеспечения полноты ассортимента
(любимый аргумент продавцов), то
есть представленности различных наименований
для покрытия максимально возможных вариантов
потребностей клиентов. На практике получается,
что полнота вполне обеспечивается, даже
если сократить существующий ассортимент
вдвое и даже втрое. Главное, в данном случае
правильно классифицировать весь товар
и добиться того, чтобы в ассортименте
были представлены товары из каждой возможной
группы данной классификации. Причем чем
больше оснований для классификации компания
сможет выделить, тем более взвешенным
будет решение. Так, классификация товаров
может быть по удовлетворяемым потребностям
клиентов, по функциональному назначению
товара, по выгоде для компании.
Особое
значение в такой ситуации
имеет то, какую роль играют
те или иные позиции ассортимента.
Для этого продукцию можно
классифицировать по следующим
группам.
А – основная группа
товаров (которые приносят основную
прибыль и находятся в стадии
роста);
Б – поддерживающая
группа товаров (товары, которые стабилизируют
выручку от продаж и находятся
в стадии зрелости);
В – стратегическая
группа товаров (товары, призванные обеспечить
будущую прибыль компании);
Г – тактическая
группа товаров (товары, призванные стимулировать
продажи основной товарной группы и
находящиеся в стадии роста и
зрелости);
Д – разрабатываемая
группа товаров (товары, не присутствующие
на рынке, но готовые к выходу на
рынок);
Е – товары, уходящие
с рынка (которые не приносят прибыли
и их необходимо снимать с производства,
выводить с рынка).
После
этого необходимо определить
долю каждой группы в общем
объеме продукции. Для устойчивого
положения компании в структуре
ассортимента: группа товаров А и Б
должна составлять не менее 70%.
Таким
образом, это дает возможность
оценить имеющийся ассортиментный
набор в компании и, соотнеся
его с получаемой прибылью, оценить
правильность планирования ассортимента,
его сбалансированность.
К
тому же не всегда увеличение
объема товаров групп, приносящих
основной доход, будет способствовать
увеличению прибыли компании.
Здесь важно обращать внимание
на остаток нереализованных товаров
(какое увеличение он даст и
возможность его дальнейшей реализации).
Поэтому, перед принятием решения
об увеличении производства товаров,
приносящих основной доход, необходимо
сначала проанализировать спрос со стороны
потребителей на эту продукцию и их готовность
покрыть предложение.[1]
1.3 Алгоритм формирования
товарного ассортимента
Рис.
Алгоритм формирования товарного
ассортимента
ABC
- анализ – метод, позволяющий
классифицировать ресурсы фирмы
по степени их важности. В его
основе лежит принцип Парето:
20 % всех товаров дают 80 % оборота.
По отношению к ABC-анализу принцип
Парето может прозвучать так:
надежный контроль 20% позиций позволяет
на 80 % контролировать систему, будь
то запасы сырья и комплектующих,
либо продуктовый ряд предприятия
и т.п. Например, изучая продажи
предприятия, мы можем выделить
группу А (это, скажем, 10 % товарных позиций,
которые приносят 60% всей прибыли предприятия),
группу B (20 % товарных позиций, приносящих
30% общей прибыли) и группу C (основной список
товарных позиций, составляющих 70% всей
номенклатуры, но приносящих лишь 10% прибыли).
Из чего следует, что необходимо жестко
контролировать наличие в ассортименте
товарных позиций класса А. По отношению
к товарным позициям класса B контроль
может быть текущим, а по отношению к позициям
класса С - периодическим. Таким образом,
в ходе АВС-анализа рассматривается прибыль,
доход, приносимый тем или иным товаром;
доля участия товара в товарообороте и
т.д., тем самым формируется АВС-рейтинг
товаров. АВС-анализ может производиться
для всех групп, для нескольких подгрупп
товаров и для одной группы товаров. Важно
рассматривать результаты АВС-анализа
как одну из характеристик каждого конкретного
товара, который участвовал в обороте
или находился на складе в анализируемый
период времени. Самым распространенным
заблуждением является попытка оставить
в ассортименте компании только товар
группы A. Уберете группу C – группа А сократится
на 70%.
Учет
времени присутствия товара
на рынке необходим, так как
спрос у потребителей на товары-новинки
и товары, утвердившиеся на рынке,
различен. Поэтому нужно дать
товару время (от 3 месяцев) для
узнаваемости его потребителем,
чтобы иметь возможность принять
эффективное решение, основываясь
на участии товара в товарообороте
и доходе.
Анализ
представленности данной продукции у
конкурентов особенно важен в условиях
современной конкурентной борьбы. При
более широком ассортименте у конкурентов,
потребители могут отдать предпочтение
им в будущем. Следовательно, важно отслеживать
пользующуюся спросом продукцию, присутствующую
в ассортименте конкурирующего предприятия.
Рассмотрение
наличия товаров субститутов
– это важный этап в формировании
ассортиментной матрицы, так как
их наличие, как в собственной
ассортиментной матрице, так и
в матрице конкурентов может
привести к вытеснению ими
товаров со схожими свойствами
(например, продающихся по более высокой
цене). Таким образом, возникает риск “залеживания”
продукции при наличии товаров-аналогов.