Формирование товарного ассортимента предприятия

 

Определенные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы занесем в таблицу SWOT-анализа.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

 

 

 

Таблица 2.10 − SWOT-анализ ООО «РусАвто»

	Возможности: 1. Есть возможность сбывать  продукцию более низкого ценового  уровня. 2. У компании большие  возможности по удержанию рыночной  доли.	Угрозы: 1. На рынке есть конкуренты, работающие с сегментами средней и низкой цены данной продукции. 2. Существует угроза дальнейшего  снижения продаж в результате  высокой цены продукции
Сильные стороны: А) Предприятие способно расширять ассортимент Б) Постоянный контроль качества обеспечивает сбыт продукции	1 – А)   2 – Б)	1 – А)   2 – А)
Слабые стороны: А) Отсутствие продукта, который занимает нишу рынка средней и низкой ценовых категорий Б) Кризисная ситуация остановила рост объема продаж.	1 – А)   2 – Б)	1, 2 – А), Б)

 

Таким образом, как показывает SWOT-анализ, у предприятия есть возможности расширения ассортимента продукции в сторону сегмента экономных потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствования формирования товарного ассортимента ООО «РусАвто»

3.1 Основные направления совершенствования формирования товарного ассортимента ООО «РусАвто»

Основные направления совершенстовования формирования товарного ассортимента представлены на рисунке 3.1.

 

Рисунок 3.1 − Основные направления совершенствования организации управления и формирования товарной политикой

Эти направления помогут ООО «РусАвто» сформировать оптимальный товарный ассортимент.

Формируя конкурентоспособную ассортиментную модель, ООО «РусАвто» необходимо  учитывать потенциальные возможности своего предприятия, возможности поставщиков, стратегии конкурентов и другие важные факторы.  Рекомендуется формировать сопоставимый ассортимент исходя из соотношений между предлагаемыми ассортиментными группами с точки зрения общности групп потребителей, источников товароснабжения и диапазона цен. Он позволяет предприятию создавать прочный имидж и обеспечивать стабильные отношения с поставщиками. Однако чрезмерная ограниченность ассортимента может сделать предприятие уязвимым по отношению к внешней среде, колебаниям в поставках, конкурентам. Поэтому говорят о формировании ассортимента оптимальной широты и глубины с учетом всех существующих факторов.             При поддержании ассортимента товаров в соответствии со спросом населения важную роль играют полнота и стабильность ассортимента товаров в магазине. Контроль за полнотой и стабильностью ассортимента может осуществляться как на уровне самого предприятия, так и вышестоящими контролирующими органами и организациями, имеющими на это право.   Для каждого товара, включенного в ассортимент должна быть разработана стратегия его реализации, которая предполагает:       1) определение объемов и цен реализации;       2) выбор методов продажи;           3) подбор средств стимулирования и рекламы;       4) определение перечня услуг, сервисного обслуживания.

3.2 Предложения по формированию товарного ассортимента ООО «РусАвто»

Очевидно, что предприятию ООО «РусАвто», следует обратиться к стратегиям полей СИВ или СЛВ, они обеспечат предприятию возможность получить долю рынка запчастей от производителей средней и экономичной цены при нормальном качестве.

Данные стратегии обеспечат защиту от падения спроса на продукцию высокой стоимости в результате кризисных явлений на рынке, замещая его дополнительным сбытом продукта среднего ценового уровня.

О наличии недочетов в рыночной стратегии ООО «РусАвто» говорит также определение стратегических позиций фирмы на основе матрицы BCG (БКГ). Как мы уже рассматривали выше, в матрице БКГ присутствуют следующие разделения продуктов по темпам роста и доле рынка:

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке.

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся. Стратегия «дойной коровы» направлена на длительное подержание существующего положения.

«Дикая кошка», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли.

«Собаки» представляют собой продукт с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатий потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям.

На основе БКГ можно сказать, что автозапчасти сбываемые ООО «РусАвто» в результате кризисного явления и разряда «звезды» с быстрорастущими продажами перешла в разряд «дойных коров» обеспечивая стабильный объем продаж на достигнутом уровне.  В связи с этим предприятию необходимо осуществлять перераспределение ресурсов от реализуемой продукции «дойной коровы» к новой разновидности продукции для среднего и эконом класса потребителей «дикой кошке» для последующего выведением ее в разряд «звезд» и «дойных коров» для нового перераспределения.

Ассортимент ООО «РусАвто» можно также предложить улучшить на основе АВС-анализа.

Как говорилось выше, АВС-анализ основывается на анализе двух базовых показателей – прибыльности и ликвидности товара и дающий объективное представление о приоритетах в товарообороте компании каждой конкретной группы товаров.

Суть этого метода заключается в том, что анализируемая совокупность объектов делится на три категории в зависимости от их удельного веса в товарообороте компании:

1) категория А – наиболее значимые в товарообороте компании группы товаров, движение которых требует постоянного учета и контроля;

2) категория В – менее важные в товарообороте компании группы товаров, движение которых учитывается и контролируется при регулярной плановой инвентаризации;

3) категория С – закупаемый в большом количестве ассортимент товаров, но занимающий незначительное место в товарообороте фирмы.

При отнесении товара к указанным категориям обычно используют факторы, являющиеся общими для всех товаров, а также учитывающие специфику отдельных их групп и разновидностей. Среди учитываемых факторов, например, могут использоваться:

1) годовой объем продажи данной товарной продукции в стоимостном выражении;

2) цена единицы товара;

3) уровень дефицитности товарной продукции;

4) доступность ресурсов для производства данного товара;

5) длительность цикла производства товара;

6)срок хранения товара.

Для того, чтобы присвоить товару ту или иную категорию важности, используют аналогичную информацию компании об объемах и структуре продажи, затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов в развитии анализируемых групп и разновидностей товаров, скорости оборота товарных позиций и др.

Так, если в общем ассортименте из 20 наименований товаров первые 4 дают 80% объема продаж, следующие четыре  обеспечивают прибавку еще в 10%, а на все  остальные приходится оставшиеся 10%, то это – довольно типичная картина, характеризующая соответственно ассортиментные блоки А, В, С

Следует отметить, что рассмотренные в таблице 2.5 ассортиментные группы, вносящие наибольший вклад в выручку, безусловно отнесены к группе А.

Ассортиментные группы, отнесенные к группе А:

- Шаровые

- Тяги рулевые

- Тяги стабилизаторов

- Фильтры

- Подшипники

- Свечи зажигания

- Стойки

- Пыльники

- Тормозные колодки

- Тормозные накладки

- Литые диски

- Автосигнализации

- Автомагнитолы

- Автокосметика

Они формируют 75 % оборота и прибыли ООО «РусАвто».

Остальные ассортиментные группы можно распределить на В и С в соответствии с занимаемой ими долей в обороте.

Проранжируем ряд продукции по доле, занимаемой данными группами товаров в общем обороте и в прибыли ООО «РусАвто» (таблица 2.5)

Таким образом, к группе С отнесены следующие ассортиментные группы:

- Тормозные шланги

- Ремни ГРМ

- Шрусы

- Помпы

- Тормозные цилиндры

- Термостаты

- Радиаторы

Все эти товары закупаются в достаточно большом количестве, обусловленном разнообразием моделей и производителей.

Таблица 3.1 - Ранжирование групп по доле, занимаемой данными группами товаров в общем обороте и в прибыли

	Ранг	Доля в выручке, %	Распределение по группам В и С
Автомасла	1	33,9	В
Аккумуляторы	2	19,2	В
Диски сцепления	3	14,3	В
Тонировочная пленка	4	10,7	В
Оптика	5	7,2	В
Поршневые кольца	6	6,3	В
Тормозные шланги	7	2,9	С
Ремни ГРМ	8	2,7	С
Шрусы	9	1,1	С
Помпы	10	0,6	С
Тормозные цилиндры	11	0,5	С
Термостаты	12	0,3	С
Радиаторы	13	0,2	С

 

Наиболее «проблемными» из них являются:

- Тормозные цилиндры

- Термостаты

- Радиаторы

Данные товары могут быть убыточными и для совершенствования ассортимента рекомендуется закупать их в как можно меньшем объёме, или вообще исключить из ассортимента.

К группе В отнесены:

- Автомасла

- Аккумуляторы

- Диски сцепления

- Тонировочная пленка

- Оптика

- Поршневые кольца

Данные товары важны для ассортимента и не могут быть из него исключены.

Посредством правильной маркетинговой политики (реклама) они могут перейти в группу А.

Таким образом, проведенный анализ позволил выявить наиболее и наименее прибыльные ассортиментные группы. Изучение ассортиментных групп позволит более эффективно управлять товарным ассортиментом и положительным образом скажется на финансовых результатах торгового предприятия. 

SWOT-анализ и матрица БКГ показали возможность расширения ассортимента продукции и увеличение количества позиций за счет продажи запчастей от производителей, предлагающих более низкие цены и приемлемое качество, а не только дорогую и высококачественную продукцию известных производителей.

Группировка по АВС анализу показала необходимость исключения или сокращения некоторых ассортиментных групп, таких как:

- тормозные цилиндры

- термостаты

- радиаторы.

Приведем также общие рекомендации по улучшению ассортимента продукции и ассортиментной политики в целом.

Помимо  разработки  стратегии  продукта  надо  обратить  внимание  и  на формирование  ценовой,  сбытовой  и  коммуникационной политики в маркетинговой деятельности предприятия.

Ценовая  стратегия  заключается  в  следующем.  В  качестве  базового ассортимента  необходимо  придерживаться  продукции  среднего ценового  диапазона.  При  формировании  цены  по  возможности  придерживаться стратегии  неокругленных  цен.  Покупателю  должны  предлагаться  товары  каждой однородной товарной группы в разном ценовом диапазоне, чтобы покупатель имел  возможность  приобрести  продукцию  по   своим финансовым возможностям. При этом следить за тем, чтобы продукт с низкой ценой  не  уступал  по  своему  качеству,  так  как,  если  будет  наоборот,  то  это может  отпугнуть  покупателя,  который  в  следующий  раз  такой  товар  уже  не приобретет.  На  определенные  группы  товаров можно устанавливать цены, ориентируясь на цены потенциальных конкурентов.  Они не должны быть выше, чем у конкурентов, но и не слишком низкими, чтобы не работать себе в убыток.

При  разработке  сбытовой  стратегии  руководству  необходимо  уделять  внимание  развитию  деловых  отношений  не  только  с местными  производителями,  но  и  с  региональными  и  российскими.