Диверсификация и специализация предприятий

Условием повышения эффективности  при диверсификации является наличие  перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда  компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Аналогичное положение наблюдается  в области рекламы. Существует эмпирически  установленная связь между затратами  на рекламу и объемом продаж. С  ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем  круто идет вверх и, наконец, опять  переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете  на единицу затрат у мелких предприятий  значительно ниже, чем у крупных  конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается  в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так  же в возможности объединения  усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения  обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

Как правило, начальные этапы  деятельности компании связаны с  ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых  компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска.

Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах  она может обеспечить наиболее высокие  темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих  стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности  в продукции основного контингента  потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет  компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить  уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной  является диверсификация в разрезе  различных не связанных между  собой групп отраслей. Необходимость  использования такой стратегии  определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного  периода, традиционно избранные  отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей Райзберг Б. А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь . 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М. 2008. - С.288..

3.2 Эффективность  специализированных и диверсифицированных  компаний Российский опыт

В России пока проблематично  сравнивать эффективность специализированных и диверсифицированных компаний, так как надежная статистика просто отсутствует. Но анализ западного опыта  приводит к однозначным выводам. После бурного роста конгломератов  в период промышленного роста 1960-х  годов их эффективность неуклонно  снижалась. И с усилением международной  конкуренции в 1980-е годы большинство  конгломератов либо сконцентрировалось на ключевом бизнесе, распродав остальные, либо разорилось. При этом активно  формировались крупные специализированные компании.

Но, может быть, в России все слишком специфично? Некоторые считают, что российской специфики как таковой нет. Даже если она и есть, то это отрицательный фактор, который препятствует потенциальной ликвидности данной инвестиции.

Безусловно, необходимо учитывать  особенности формирования и развития российских компаний. В ситуации чистого  эксперимента понятно, что вертикальная интеграция вам ничего не дает, потому что на те средства, которые тратятся на каждый передел, можно купить эту услугу на рынке и не содержать все это хозяйство у себя. Другое дело, когда так устроен рынок, что предприятие могут задушить, если не будете иметь этих переделов. Это особенность этапа развития - отсутствие конкурентных рынков.

Основное отличие большинства  российских компаний от зарубежных конкурентов  состоит в том, что они в  разы меньше. Соответственно, для поддержания  конкурентоспособности нужно либо вкладывать в развитие столько же ресурсов, сколько вкладывают западные конкуренты, что весьма проблематично, либо сконцентрировать свои ресурсы  только на самых перспективных направлениях.

В российских компаниях один и тот же руководитель может разделять  идею специализации с практикой  диверсификации. Конечно, можно сказать, что структура рынка пока что  препятствует развитию специализированных компаний. Более того, для значительной части компаний вопросом трудного выбора до сих пор остается выделение  вспомогательных производств и  переход на аутсорсинг. Однако приверженность диверсификации имеет и более глубокие причины.

На практике обычно стоит  довольно сложная задача - разглядеть потенциальную перспективность  в одном из не слишком привлекательных  на данный момент бизнесов.

Для российского бизнеса  типичной является ситуация, когда  бизнесом управляет собственник. Внутренняя противоречивость, присущая такой ситуации, находит выражение в противоречивости реализуемой компанией стратегии.

Из-за того, что часто собственники присутствуют в управлении, они не могут однозначно сказать, кто они. Потому что, по идее, собственник - инвестор, он инвестировал в какой-то проект. Он принял риски по нему на себя и  должен этим ограничиться и просто контролировать. А наемный менеджер должен прилагать все усилия для  того, чтобы в этом направлении двигаться. А когда ты в эту же минуту понимаешь, что можешь маневрировать, вложить в другой проект, то появляется метание на пути к светлому будущему.

Соответственно, и сама компания в такой ситуации представляет собой  некий гибрид реального бизнеса  и фонда прямых инвестиций. Причем данная модель в целом неэффективна: это и не полноценный инвестиционный фонд, так как, профессионально не занимаясь привлечением инвестиций в свои проекты, компания существенно ограничена размером внутренних инвестиционных источников; это и не полноценный реальный бизнес, так как основной бизнес, выступая в качестве бизнеса-донора, развивается недостаточно активно.

В настоящее время происходит очень много комичных вещей, когда  такие компании выходят на рынок  инвестиций. Для инвесторов пока что  они не представляют интереса, потому что обычно они неуправляемы. Их оборот может составлять сотни миллионов  долларов. Но если нет логики выстраивания, если нет добавленной стоимости  за счет присоединения каждого бизнеса, то это очень похоже на игру в  монополию. Их судьба незавидна, они  должны послужить сырьем для дальнейшего  передела, и в будущем я вижу здесь интересные потенциальные  объекты.

Постепенно происходит расслоение крупных финансово-промышленных групп  на те, которые профессионально занимаются покупкой и предпродажной подготовкой  недооцененных активов и становятся инвестиционными фондами, и те, которые  создают крупные отраслевые компании, ориентируясь на их развитие.

На российском рынке мало сделок по продаже компаниями своих  достаточно крупных бизнесов, осуществляемых с целью концентрации на основном бизнесе, а не просто перепродажи. Причины  называются разные.

Прежде всего это психологическая неготовность собственников.

Россия сейчас - это страна с чрезвычайно концентрированным  капиталом и бизнесом. Здесь почти  нет среднего и малого бизнеса, а  значит, нет слоя потенциальных покупателей.

И все же тенденция налицо - движение в сторону создания специализированных компаний набирает обороты. С другой стороны, пока это движение достаточно осторожное и не вполне последовательное. И если изменения будут идти теми же неспешными темпами, то можно предположить, что через несколько лет значительная часть российских компаний сможет специализироваться только на собственном банкротстве  Современные Соединенные Штаты  Америки. - М.: Политиз- дат. - 2008. - С. 876.

3.3 Освоение новых  сегментов

Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем  будущем структура российского  рынка существенно изменится. Вслед  за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных  сетей, начинаются структурные изменения  в промышленности. Производственные компании отказываются от неключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность "поймать волну" и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках.

Иногда для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно  изучить западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на РИАТе нашли пустую пока что нишу на рынке - машину, оборудованную системой "Мультивихрь", со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность использования такой машины для некоторых групп потребителей очевидна.

В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. Не только российские, но и западные менеджеры часто  не могут сформулировать стратегически  и экономически понятную причину  своего интереса к альянсу с конкретной компанией.

Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы  с зарубежными партнерами и покупка  лицензий: Понятно, что Россия - это  пока еще довольно привлекательное  место для зарубежных компаний с  точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые  интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает  ограниченность объема внутреннего  рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые  продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса  на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию.

Менеджеры обычно указывают  на отсутствие продукта, который мог  бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться  на постепенное движение к созданию такого продукта.