Цели и задачи планирования в маркетинге

1. Цели  и задачи планирования в маркетинге

 

 Практика  отечественного бизнеса свидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официально принятых планов. В большинстве фирм-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В небольших фирмах, накопивших определенный опыт работы, руководители, интуитивно чувствуя необходимость в наличии плана, в то же время считают, что можно обходиться и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного назначения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования. Совершенно по-другому оценивают значение маркетингового плана крупные фирмы.

 А ведь формальное планирование маркетинга позволяет  извлечь ряд выгод. В частности, М. Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно.
2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.
3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.
4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.
5. Планирование делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

 Любое планирование начинается со стратегического планирования. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования развития организации. Программное заявление предприятия должно быть ориентировано на рынок, реалистичным, мотивирующим, конкретным в том смысле. Что нацеливает фирму на использование наиболее перспективных из имеющихся возможностей.

 С учетом изложенного  стратегическое планирование требует  оценки каждого из входящих в состав  предприятия производств, чтобы  сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения  или использования достижений их деятельности.

 Для обеспечения  роста фирмы стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирме необходимо иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах современной рыночной деятельности, как более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара, а также на путях интеграционного роста в рамках отрасли и на путях диверсификационного роста.

 «После разработки общих стратегических планов,- считает  Ф.Котлер,- каждому производству предприятия  предстоит разработать собственные  планы маркетинга по товарам, маркам рынка». Основными разделами плана  маркетинга являются: сводка контрольных  показателей, изложение текущей  маркетинговой ситуации, перечень опасностей  и возможностей, перечень задач и  проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и  порядок контроля.

 Гибкая система  планирования устраняет привязку к  плановым периодам и может менять деятельность достаточно произвольно  по мере возникновения изменений  на рынке и в самом предприятии. Она позволяет гибко реагировать  на рыночные колебания. Отсутствие маркетингового плана лишает предприятие четких, стабильных целевых установок.

 Стратегический  план предприятия определяет, какими именно производствами оно будет  заниматься, и излагать задачи этих производств. Теперь каждого из них  предстоит разработать собственные  детализированные планы. Если производство включает в себя несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный  план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами  выпуска товаров, планами выпуска  марочного изделия и планами  рыночной деятельности. Все эти планы  собираются в один – «план маркетинга».

 Стратегическое  планирование должно удовлетворять  конкретные потребности и маркетинга, и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как  цели и потребности различных  функциональных подразделений отличаются.

 Ориентация  различных функциональных областей выглядит следующим образом:

1. Маркетинг – привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены.
2. Производство – полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимилизация контроля качества.
3. Финансы – функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.
4. Учет – стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок.
5. Технические службы- разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества.
6. Снабжение- приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов.
7. Юридические службы – обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников каналов сбыта и потребителей.

 Высшее руководство  должно добиваться, чтобы каждое функциональное

 подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия

 совместных  решений и участвовать в этом процессе. Трения между

 службами  неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих вместе технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы комитеты и программы развития управления; разрабатывать цели каждого подразделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов). Это достаточно обоснованно. Достаточно сказать, что в практике зарубежных фирм отклонения в точности прогноза в ту или иную сторону более чем на 5 — 10% свидетельствует о непрофессиональности маркетолога.

 Стратегическое  планирование — это управленческий процесс достижения и поддержания  стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей.

 Окружающая  среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством предприятия, и факторы, контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их, создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга, стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Они также определяют текущее положение фирмы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.

 Стратегическое  планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей:

 1. Стратегический план строится на основе стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии.

 2. Использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений.

 3. Объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.

 Стратегическое  планирование в маркетинге позволяет  решить ряд задач:

 определить  направления для деятельности фирмы, что позволит ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

 обеспечить  каждому подразделению в фирме  четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;

 стимулировать координацию усилий различных функциональных подразделений;

 позволяет фирме  оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;

 определить  альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация;

 формирует организационную  основу для распределения ресурсов;

 демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности локальных подразделений фирмы в их взаимосвязи. 
 

 Планирование  в маркетинге решает следующие основные задачи:

 1. Определяет  цели, основные принципы и критерии  оценки самого процесса планирования (например, дифференциация продовольственных товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей).

 2. Задает структуру и резервы планов, их взаимную 
связь (например, увязывает планы реализации изготовленных продуктов питания по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов).

 3. Устанавливает исходные данные для планирования (состояния и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции пищевого предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков).

 4. Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.   Структура и виды  планов маркетинга

 

 Современные бизнес-планы отечественных фирм, рассчитанные в большей степени на клиентов и достаточно острую конкуренцию, должны быть хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке программы и планов участвуют все функциональные подразделения компании.

 Программа маркетинга — это системы взаимосвязанных мероприятий, определяющих действия предприятия на заданный период времени по всем блокам маркетинга. Программа маркетинга содержит основные показатели:

 1) сроки начала и завершения работ по новым товарам,

 2) испытание опытных образцов,

 3) организация серийного производства,

 4) определение объема и номенклатуры производства,

 5)  объемов оптимальных запасов продукции на складах,

 6) определение динамики и объемов продажи каждой 
группы товаров на конкретных рынках, включая мероприятия, связанные со сбытом,

7)определение динамики и уровня цен (внутренних и экспортных),

 8)расчеты финансовых затрат по каждому мероприятию программы,

 9)определение основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (размер прибыли, норма рентабельности, себестоимость и т.д.). 
 

 Современная концепция маркетинга, в трактовке  ряда ведущих маркетологов (Ф. Котлер, Дж. Эванса и др.) увязывает «суверенитет потребителя» с «новой философией бизнеса», опираясь при этом в доказательной базе на создание относительно идеального соответствия производимого товарного ассортимента со структурой общественного спроса. Но на самом деле маркетинговая философия бизнеса, это — поиск оптимального сочетания всех факторов рыночного успеха, а точнее, проведение комплексного научного исследования рынка, направленного на повышение конкурентоспособности фирмы с целью получения более высокой прибыли.

 Показатели  исследования конъюнктуры в системе  маркетинга требуют планомерности и программирования на стыке производства и потребления, но на практике стохастичность спроса требует активной адекватной реакции в сфере производства при тесном взаимодействии с торговлей. Один из принципов маркетинга гласит — «меняющиеся во время инфляционных процессов цены требуют 
постоянного перевоспитания потребителя фирмы». Поэтому можно сделать вывод, что программы маркетинга являются средством совершенствования производственно-сбытовой деятельности отдельных фирм, но активно повлиять на зарождение и ликвидацию кризисных явлений в экономике они но могут. Программы маркетинга формируются на основе комплексного исследования рынка, выявления запросов покупателей, стратегии и тактики маркетинга и являются той основой, которая обеспечивает взаимодействие коммерческих и сбытовых служб предприятия с научно-техническими, проектно-конструкторскими и производственными подразделениями, исходя из учета взаимосвязанных функций маркетинга.