Существует  много видов бенчмаркетинга:

Внутренний  бенчмаркетинг - бенчмаркетинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

Бенчмаркетинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

Функциональный  бенчмаркетинг - бенчмаркетинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркетинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах. 

Глобальный  бенчмаркетинг - расширение стратегического бенчмаркетинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркетинг.

Общий бенчмаркетинг - бенчмаркетинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Бенчмаркетинг затрат.

Бенчмаркетинг характеристики .

Бенчмаркетинг клиента.

Стратегический  бенчмаркетинг.

Оперативный бенчмаркетинг.

Ассоциативный бенчмаркетинг - бенчмаркетинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркетинга.

Развитие  бенчмаркетинга тесно связано с  тем, как предприятия понимают качество. Можно выделить несколько этапов в изменение понимания и отношения предприятий к качеству .

Первый  этап можно назвать - инспекция. Он характеризуется  проверкой качества готовой продукции. Для обеспечения контроля качества фирма вкладывает средства в усовершенствование систем качества, а не бенчмаркетинг. Подобное было в бывшем СССР, когда комплексные системы управления качеством получили широкое распространение. Однако само понимание качества в основном носило технократический подход, при этом упор делался на качестве продукции.

На этом этапе возможно частичное применение продуктового бенчмаркетинга, основной целью которого будет сравнение  собственной продукции с товарами конкурентов. Однако недостаток информации не позволяет в полной мере использовать опыт и знания конкурентов.

Второй  этап связан с усилением контроля. На фирмах внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркетинг применяется  по всем ключевым вопросам бизнеса. Широко привлекаются консультанты к разработке и внедрению процедур бенчмаркетинга.

Резко меняется отношение к качеству . Важнейшим становиться качество процесса, в котором качество продукции  является лишь одним из элементов  или составляющей общего качества . Фирмы начинают осознавать, что удовлетворение потребителя является залогом их успехов в бизнесе. Постепенно меняется их отношение к тому, что такое удовлетворение потребителя и как можно и необходимо решать его проблемы.

Отличительной особенностью следующего этапа можно  считать возникновение между  фирмами и внутри них партнерских отношений и кооперации. Это связано с изменением понимания конкуренции не только между фирмами, но и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями фирмы устанавливаются конкурентные отношения. У каждого подразделения свое цели, задачи, функции, проблемы. Очень часто возникают противоречия и сложности во взаимоотношении. Все это приводит к снижению управляемости и тем самым влияет на общую эффективность. Кооперация и партнерство внутри фирмы приводит к более эффективному информационному обмену между подразделениями.

Аналогичное происходит и на межфирменном уровне. При этом, в понятии "конкуренции" появляется новая составляющая - взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество  фирм в современном бизнесе является основой для удовлетворения потребностей потребителей и завоевания конкурентных преимуществ.

На этом этапе применяется бенчмаркетинг  конкурентоспособности и стратегический бенчмаркетинг.

Четвертый этап связан с тем, что все организация  представляет из себя единое целое  или единый механизм. Процесс принятия решений происходит только на основе исчерпывающей и точной информации при условии обеспечения общей эффективности деятельности фирмы. Внутри организации возникает синергический эффект. На этом этапе стратегический бенчмаркетинг переходит в глобальный. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Структура и функционирование бенчмаркетинга.

_Т

еперь рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы  процесса бенмаркетинга, основные источники  информации, контроль в системе бенчмаркетинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркетинга.

Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим  образом:

"Жесткие" (объективные) факторы:

определение четких границ проекта;

точное  планирование времени;

соблюдение  стандартов качества;

принятие  во внимание бюджетных ограничений;

"Мягкие" (субъективные) факторы:

хороший климат для сотрудничества;

положительный настрой - ориентация на достижение результата;

осознание важности качества;

заинтересованность;

творческий  подход;

этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

Эта концепция  является вспомогательным средством  для сбора информации, требующейся  предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

Анализ  превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью:

определить  лучшие результаты;

проанализировать  свою работу;

выявить недостатки в функционировании;

устранить слабые места;

создать мотивацию к постоянному улучшению.

Целеполагание.

Чтобы предприятие было успешным и чувствовало себя таковым в окружении множества противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так: "Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство".

Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. Такое  определение своего уровня по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до удовлетворенности покупателя.

Пример  из практики: в 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара - на 66%.

Итак, анализ превосходства:

непосредственно нацелен на повышение оперативной/ стратегической производительности предприятия;

ведет к ориентации культуры предпринимательской  деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.

Успешность  предприятия можно понимать как  функцию от "покупательской полезности" и "производительности".

Первостепенные  цели анализа превосходства не связаны  со "слабыми" субъективными факторами  на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве  являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное  положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.

Кроме того, эта концепция устанавливает  равновесие между стабильностью  и обновлением. Она показывает, как  другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что - сохранено.

Исследование  нескольких отраслей, проведенное Университетом  Эрланген-Нюрнберг, выявило, какие же цели преследуют немецкие предприятия  при помощи инструментария анализа  превосходства [130]:

улучшить  позицию по отношению к конкурентам - 28%;

снизить затраты - 26%;

укрепить  конкурентную позицию - 12%;

повысить  степень удовлетворенности покупателей - 12%;

увеличить эффективность - 9%;

определить  слабые места процесса - 7%;

разработать новый идеи - 5%;

улучшить  организацию - 5%.

Объект  исследования.

Выбор объектов исследования определяется самим  предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить  к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

Если  речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью.

Виды  анализа.

С аналитической  точки зрения различают три основных типа анализа:

внутренний  анализ превосходства относится  к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями  или товарными группами;

внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;

функциональный  анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

Идея  заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где  они встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов  зависит в конечном счете от реальной ситуации и от того, где можно  найти для нее лучший образец для подражания.

Возможности практического применения этой концепции  в систематической форме наглядно отражает табл. 2.15.

Основные  правила.

Помимо  необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила: