Аутсорсинг и его технологии

Аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов;

При аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов в пользу основных функций компании. Он позволяет перераспределить их с внутрикорпоративных направлений (например, разработка новых деталей) на направления, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит расширение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития;

Работает фактор снижения рисков. Компании-аутсорсеры, обслуживая большое количество клиентов, нивелируют риски. Аутсорсеры несут ответственность за сроки и качество выполненных работ и услуг, а за нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий. Поэтому они крайне заинтересованы в выполнении своих обязательств;

Благодаря аутсорсингу становится доступным применение новейших технологий. Компании-аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов;

Аутсорсинг означает глобальное инвестирование в развитие основных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается топ-менеджерами компании. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

Необходимо отметить, что для достижения всех этих преимуществ  и для эффективного исполнения контракта  аутсорсинга компания-заказчик должна правильно выбрать аутсорсера.

По данным Института  аутсорсинга (Outsourcing Institute) в 100-процентном успехе выполнения функций аутсорсинга наибольшее значение имеют:

Понимание аутсорсером целей и задач компании-заказчика - 39%

Управление текущими взаимоотношениями заказчика и  исполнителя - 39%

Грамотное составление  и четкая структуризация договора аутсорсинга - 40%

Правильный выбор  компании аутсорсера - 44%

При принятии решения  о целесообразности внедрения аутсорсинга компания проводит тщательный анализ множества факторов, действующих в пользу этого решения. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: ЮНИТИ, 2003

Таблица 1.2. Оценка факторов, влияющих на принятие решения

об аутсорсинге в компаниях США

Итак, повышение общей  эффективности деятельности компании и расширение ее технологических  преимуществ выступают основными  причинами использования аутсорсинга. Следующей причиной является стремление снизить административные расходы за счет аутсорсинга.

Однако, как отмечает С.Календжян, несмотря на наличие многих привлекательных качеств, широкое использование аутсорсинга в практике управления компаниями сдерживается по следующим причинам:

· Опасность передачи слишком многих важных управленческих полномочий «в одни руки». Поэтому некоторые  компании предпочитают передавать управление какими-либо работами или услугами не одной фирме-аутсорсеру, а нескольким;

· Угроза отрыва руководящего звена от деловой практики. Возникает  вопрос: «Если за менеджеров решают все другие люди, то зачем они  нужны?» Но не будем забывать, что  в аутсорсинг передаются не основные, а вспомогательные функции или бизнес-процессы;

· Угроза попасть в  зависимость от фирмы-провайдера, от поставок в срок определенных комплектующих  фирмой-исполнителем заказа. Поэтому  нужны юридически грамотные договоры с очень жесткими штрафными санкциями;

· Аутсорсинг приводит к обучению специалистов компаний-исполнителей, а не своих. Поэтому всегда существует желание увеличить свой штат и обучить своих сотрудников, возможно, они смогут принести дополнительную прибыль компании. Всегда надо помнить о том, что существует потенциальная возможность возврата переданных аутсорсеру функций обратно в компанию;

· Угроза утечки информации. Например, швейцарская компания Swiss Bank Group заключила договор с фирмой-провайдером Perault Systems на использование ее услуг в области информационных технологий и позаботилась, чтобы фирма Perault Systems имела дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не получила доступа к ключам.

Таким образом, мы видим, что в развитии процесса аутсорсинга наряду с положительными факторами, действуют и отрицательные. Тем не менее воздействие факторов первой группы существенно сильнее, поэтому объем передаваемых в аутсорсинг услуг быстро растет. В целом нет единой методики определения целесообразности применения аутсорсинга. В каждой конкретной ситуации менеджмент компании должен на основе тщательных экономических расчетов определить целесообразность использования аутсорсинга.

Рассмотрим классификацию  видов аутсорсинга. Войтоловский Н.В., Шленскова Е.С. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004 Как и в случае с определением понятия «аутсорсинг» существует множество различных классификаций. Приведем лишь некоторые из них.

Некоторые исследователи  классифицируют аутсорсинг следующим образом:

· функциональный (передача функций управления);

· операционный (передача функций производства);

· ресурсный (отказ  от собственных ресурсов при приобретении их на стороне)

Но наиболее интересной представляется следующая классификация: Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: ЮНИТИ, 2003

1. полный аутсорсинг (фирма передает своим подрядчикам, например, выполнение сбытовых операций в сети Интернет. Сюда входят разработка веб-сайта, его наполнение и поддержание);

2. частичный аутсорсинг (предприятие передает часть своих специфических задач, например, программирование веб-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику остаются внутренним делом);

3. усовершенствованный  аутсорсинг (фирма, известная на рынке, передает сторонним компаниям ряд функций, оставляя себе роль диспетчера).

Рассмотрим вышеназванные  виды аутсорсинга подробнее.

Полный аутсорсинг. На ранних этапах развития эта форма не применялась, поскольку отсутствовали апробированные методики определения эффективности деятельности компании или ее важнейшего направления. Это объяснялось наличием множества каналов связи, отсутствием барьеров для выхода в Интернет и высокими темпами его развития. Однако совершенствование форм бизнеса привело к появлению в середине 90-х годов понятия «business process outsourcing» (BPO), которое трактуется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса в целом. Вместо традиционной передачи функций отделов BPO «просвечивает» компанию по горизонтали. Усилия при этом направляются на решение следующих важных для управления бизнесом проблем: внедрение нововведений, ускорение выхода компании на рынок с определенным товаром, повышение рыночной стоимости компании с помощью новых методов организации делового процесса. Например, для компании Microsoft чрезвычайно важен процесс обучения персонала компаний-клиентов (специалистов в области информационных технологий и просто сотрудников компаний) с выдачей сертификата. Проведение курсов по сотням программных продуктов для примерно 1 тыс. центров обучения во всем мире - чрезвычайно важная и сложная задача. Компания Microsoft нашла эффективное управленческое решение этой проблемы - передала деятельность по обучению своим партнерам. Она обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведения соответствующих курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения документацию, выставляет счета за обучение и управляет всем процессом платного обучения. Помимо процессов обучения BPO применяется и для традиционных видов деловой активности, в частности для управления финансами, недвижимостью, набором сотрудников, административными функциями, отдельными подразделениями, документооборотом.

Частичный аутсорсинг - передача определенного набора функций сторонней фирме или созданной для этих целей дочерней компании. Современная тенденция к широкому развитию производственных кооперационных связей проявляется при создании дорогостоящей продукции, так как устанавливая такие отношения, фирмы-партнеры уменьшают долю собственного риска в случае неуспеха на рынке, перераспределяя затраты между несколькими партнерами.

Идея о том, что  новые виды бизнеса развиваются  быстрее, если они выделены в самостоятельное  от основной компании предприятие, завоевывает  все больше приверженцев. Так поступили  компании American Airlines в отношении фирмы Sabre (отвечала за обработку информации и резервирование мест в самолетах) и Siemens в отношении Infeneon (производство полупроводниковых приборов).

Стоит отметить, что  одной из важнейших причин, заставляющих компанию расширять научно-техническую  кооперацию, используя аутсорсинг, является высокая степень риска крупных вложений в НИОКР. Разработка нового продукта длится 5-8 лет и более. Насколько экономически выгодной будет внедрение и реализация нового продукта на рынке, предсказать очень трудно. Таким образом, риск капиталовложений в научные исследования и разработки оказывается еще больше, чем в производство, хотя масштабы таких вложений очень велики.

Часто западные компании передают операции по аутсорсингу дочерним фирмам, поскольку накопленный ими опыт в определенных областях производства позволяет извлечь из этого выгоду. Например, корпорация General Motors - крупнейший в мире производитель автомобилей - для решения проблем в области производства создала специализированную фирму Electronic Data Systems. Новая компания взялась решать все задачи по автоматизации для материнской фирмы.

Важно отметить, что  использование возможностей аутсорсинга позволяет компаниям устранить традиционную рыночную конкуренцию, в частности ценовую, а также потенциальную угрозу инноваций и других форм конкуренции со стороны третьих фирм.

Усовершенствованный аутсорсинг - новое направление в развитии этой формы бизнеса. Компании, передающие по аутсорсингу выполнение многих функций сторонним организациям, извлекают максимальную выгоду. Обострение конкуренции на рынке вычислительной техники заставило перевести многие производства в регионы с низкими затратами на оплату труда, что позволило повысить конкурентоспособность продукции. Например, компания Motorola (США) - один из лидеров мирового рынка оборудования для сотовой связи, в 2001 г. приняла новую маркетинговую стратегию. Суть этой стратегии сводилась к сокращению собственных производственных операций и предоставлению лицензий на фирменные коммуникационные технологии другим производителям сотовых телефонов. Руководство компании считает, что в будущем различия между позициями компаний на рынке будут определяться не техническими параметрами сотовых телефонов и компьютеров, а дизайном, схемой ценообразования и дистрибьюции. Роль аппаратной архитектуры и программ в обеспечении конкурентоспособности будет снижаться. В таком же направлении действую и другие компании.