Управление многономенклатурными запасами автомобильных запасных частей на примере ОАО «МАЗ»

 

 

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

 

 

 

 

Таблица 2.2 - Показатели динамики роста производства продукции по основной номенклатуре

 

Наименование продукции	2010-2013 гг. всего	Выпуск по годам, шт
		2010	2011	2012	2013
Автомобили грузовые	105400	23600	24800	27000	30000
Прицепная техника	31800	8100	7400	8100	8200
Грузоподъёмная техника (автокраны)	2840	540	600	700	1000
Пассажирская техника (автобусы и троллейбусы)	7800	1800	1900	2000	2100

 

 

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

 

Из приведённых в таблицах данных видно, что объёмы выпускаемой продукции с 2010 по 2013 год стабильно увеличивались, однако темп прироста за 2012-2013 года ниже, чем за 2010-2011 года. Аналогичные тенденции наблюдаются и при анализе объёмов поставок товаров на экспорт и импорт. Рост поставок на экспорт обусловлен наращиванием физических объёмов производства и сбыта. На темпы роста импорта товаров в наибольшей степени повлияло изменение физического объёма, номенклатуры и структуры произведённой продукции, а также увеличение закупок оборудования, связанное с техперевооружением. Сальдо внешней торговли за 2010-2011 года значительно снизилось, однако уже в 2011 и 2012 году произошёл его заметный рост. Из таблицы видно, что на предприятии не было обеспечено снижение уровня материалоёмкости; за 2010-2011 года наблюдается его резкое увеличение. Негативные тенденции наблюдаются и при анализе уровня рентабельности: за 2010-2011 год он резко уменьшился, в последующие годы он также понижался. Анализ показателя по энергосбережению говорит о его заметном росте в течение 2010-2011 годов, что также является негативной тенденцией. Таким образом, все целевые показатели развития предприятия имеют положительное изменение, за исключением показателей по экономии ресурсов.  

Под маркой «МАЗ» с конвейера завода сходят седельные тягачи, бортовые автомобили, шасси под установку различного спецоборудования. Всего боле 500 моделей и модификаций. Особо важная роль в производственном процессе отводится повышению уровня качества выпускаемой продукции. С этой целью постоянно ведется работа по техническому перевооружению.

Однако существующие на заводе технологии практически по всем пределам построены по жёсткому принципу и соответствуют уровню 70-80-х годов.

В механообрабатывающем производстве действуют жёсткие автоматические линии, не подлежащие переналадке, и поточные линии, построенные на базе агрегатных станков. В термическом и гальваническом производствах существующее устаревшее оборудование не обеспечивает качества и точности обработки деталей. В окрасочном производстве эксплуатируются линии выпуска 70-80-х годов, которые и физически и морально устарели. Действующие технологии не имеют гибкости и неспособны обеспечить новые требования конструкторской документации.

Проектом технического перевооружения ОАО «МАЗ» в период с 2001 по 2005 год предусматривалось создание мощностей на выпуск автомобильной техники нового семейства в объёме 20000 штук в год по новым гибким технологиям.

Организационная структура управления предприятием направлена на координацию деятельности его работников в процессе производства и реализации продукции с целью эффективного и планомерного использования всех технических и экономических возможностей для получения максимальной прибыли [17, c. 9].

Возглавляет управление заводом директор завода. Директор осуществляет общее руководство ОАО «МАЗ» и вместе с главными специалистами определяет стратегию деятельности и основные направления развития предприятия.

Непосредственно директору завода подчинены шесть заместителей:

• заместитель директора по производству;

• технический директор;

• финансовый директор;

• коммерческий директор;

• заместитель директора по быту;

• заместитель директора по социальному развитию.

Заместитель по производству является первым заместителем директора завода. Он возглавляет производство продукции, отвечает за деятельность цехов. Ему подчиняется также планово-диспетчерский отдел (ПДО), руководящий всей работой по оперативному планированию производства.  
В подчинении технического директора находятся службы, ответственные за подготовку производства: управление главного конструктора, управление главного технолога, экспериментальный цех. Управлением главного конструктора осуществляется разработка новых конструкций автотранспортной техники и совершенствование освоенных моделей. За разработку и совершенствование технологических процессов изготовления деталей и узлов отвечает управление главного технолога. Этими подразделениями было создано пять новых образцов машин.  
Кроме того, техническому директору также подчинены службы, ответственные за эксплуатацию машин и оборудования: отдел главного механика, обеспечивающий ремонт станочного парка; отдел главного энергетика, отвечающий за эксплуатацию систем электро- и теплохозяйства, водопровода, сжатого воздуха; а также ремонтный цех и бюро охраны труда и техники безопасности.

В подчинении финансового директора находятся: управление бухгалтерского учета, управление труда и кадров, финансово-экономическое управление (ФЭУ). ФЭУ в свою очередь включает планово-экономический отдел (ПЭО), бюро цен и себестоимости, финансовый отдел и другие экономические отделы. Эти службы отвечают за планирование, учет, контроль и анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности завода.

Коммерческий директор занимается вопросами, связанными с управлением материально-техническим снабжением, реализацией продукции, а также управлением сервисным обслуживанием.

В подчинении заместителя директора по быту находятся хозяйственный отдел, канцелярия, а также служба охраны.

Кроме того, на предприятии имеется юридический отдел, подчиняющийся непосредственно директору завода. Задачами юридического отдела являются: систематизация законодательных актов, подготовка локальных нормативных актов, консультирование о порядке ведения договорных отношений и по правовым вопросам, осуществление экспертизы различных документов, представление предприятия в судах и иных государственных органах. Схема организационной структуры ОАО «МАЗ» приведена в приложении А.

Таким образом, ОАО «МАЗ» является одним из самых крупных предприятий республики, которое обеспечивает достаточно высокие показатели производительности и рентабельности.

 

2.2 Анализ системы  управления запасами на ОАО  «МАЗ»

 

Управление запасами такого крупного предприятия, как ОАО «МАЗ», – сложный процесс, который зависит от целого ряда особенностей машиностроительного производства и множества различных внешних факторов.

 ОАО «МАЗ» создало  свою технологию управления запасами  предприятия, которая направлена на достижение двух основных целей:

• обеспечить предприятие постоянным набором всех комплектующих, необходимых для сборки автомобиля;

• обеспечить запчастями сервисную сеть для гарантийного и послегарантийного обслуживания проданных автомобилей.

На начальном этапе прогнозируется состояние автомобильного рынка в макро- и микросреде. Это означает, что в зависимости от того, как изменяются цены на нефть, денежно-кредитная политика ЦБ, инфляционные процессы в потребительском и производственном секторе, зарплата населения и другие факторы макросреды – повышается или понижается потребительский спрос на ту или иную продукцию. То есть прогноз рынка в макросреде необходим для того, чтобы определить, какими будут затраты автозавода на приобретение комплектующих в следующем году.

На следующем этапе, с учетом сезонности, прогноз «разбивается» по структуре модельного ряда, по цветовой гамме и по ценовой политике. Затем подключаются финансисты. На основе рекомендаций службы маркетинга, коммерческих отделов и запросов сервисно-сбытовой сети определяется заводской бюджет и его основные финансовые показатели, которые необходимо проанализировать и скорректировать. Для реализации прогнозов может сложиться дефицитный бюджет. В этом случае происходит поиск резервов, за счет которых можно улучшить финансовые показатели. При профиците бюджета может проводиться их корректировка в положительную сторону.

После проведения окончательной корректировки финансового плана, когда все факторы учтены, определяют, достаточно ли возможностей производства для получения желаемого количества автомобилей. Также определяется ценообразование в области структуры производства. Затем этот план или утверждается, или отправляется на доработку.

После утверждения плана производства происходит разделение технологии управления запасами автозавода на две ветви. В первом случае определяется порядок отпуска автомобилей в сервисно-сбытовую сеть в виде квотирования. Во втором случае вырабатывается график производства, который учитывает заявки от дилеров (заявочная кампания происходит ежеквартально) и сформированный план производства на год. Далее происходит поквартальная и помесячная «разбивка» производственного плана. После утверждения квот на квартал и на следующий месяц план производства можно еще раз скорректировать.

В соответствии с утвержденным производственным планом автозавод делает заказы своим поставщикам. Комплектующие поступают на склад и по мере необходимости передаются в производство. Готовые автомобили согласно квотам отгружаются дилерам. По окончании квартала производится анализ продаж. На базе этого анализа и с учетом изменений рынка составляют новый прогноз, и цикл повторяется сначала. Таким образом, осуществляется годовое планирование запасов со скользящей поквартальной корректировкой. По окончании первого квартала базового года, после проведения анализа продаж, формируется новый прогноз на год и на первый квартал планового периода. И так далее.

В конце каждого месяца на складах завода проводятся инвентаризации. После сверки полученных остатков с количеством комплектующих, необходимых для выполнения плана производства на следующий месяц, учета сырья и комплектующих, которые находятся в пути, выясняют потребности в ресурсах. Исходя из существующих нормативов складских запасов, принимают предварительные заказы от поставщиков и формируют график поставок. К 8–10 числам текущего месяца утверждается окончательный производственный план на месяц. На поставщиков выдаются лимиты, и, при необходимости, заказы и графики поставок корректируются. Далее дирекция закупок контролирует весь поток сырья и комплектующих, вплоть до приемки на складах службы внутренней логистики. Это основная работа дирекции закупок. Затем сырье и комплектующие через складскую систему завода определенными партиями доводятся до производственных подразделений.

После приемки сырье и комплектующие передаются на склады службы внутренней логистики. Далее происходят межскладские перемещения и передача комплектующих в производство. Готовые автомобили поступают в ведение службы маркетинга и сбыта. Автомобили отгружаются в соответствии с ранее определенными квотами для дилеров и их финансовых взаимоотношений с заводом.

Следовательно, главными плюсами данной технологии является ее гибкость и масштабируемость. Гибкость заключается в том, что данная технология способна обеспечить производство, удовлетворяющее потребности рынка в весьма широком диапазоне. При необходимости завод может значительно увеличить выпуск автомобилей, не меняя технологию управления запасами. В этом заключается масштабируемость. К недостаткам практической реализации данной технологии можно отнести недостаточную проработанность решения пограничных проблем между блоками заводской логистики. То есть функциональная структура управления обеспечивает повседневную деятельность, а координирующий орган анализирует работу системы в целом и периодически вносит поправки в соответствии с имеющимися проблемами и приоритетами развития.

Рассчитаем показатели интенсивности работы системы управления запасами на ОАО «МАЗ».

К показателям объёма выполненных работ относят:

• складской товарооборот – количество реализованной продукции в рублях;

• складской грузооборот – количество отгруженных за определённое время тонн продукции (характеризует физическую трудоёмкость работ на складе).

Важнейшим показателем работы системы управления запасами на промышленном предприятии являются совокупные издержки в части запасообразования. Они включают в себя затраты на закупку и содержание запасов.

За 2013 год складской товарооборот открытого акционерного общества составил 79,127 миллиардов рублей, складской грузооборот – 4819000 тонн. Совокупные логистические издержки запасообразования на ОАО «МАЗ» в том же году составили примерно 4680 миллиардов рублей.

К основным показателям состояния запаса относятся:

1. уровень общего запаса (максимальный, минимальный, средний);

2. уровень текущего запаса (максимальный, минимальный, средний).

 

Общий максимальный запас рассчитывается по формуле:

                                    Зобщ.макс. = Зс + Q,                                                   (2.1)

где    Зс – размер страхового запаса, тонн;