Стратегия и планирование в логистике

     В идеале организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования  высоких технологий и т.д. На практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится уравновешивать уровень предоставляемых услуг с затратами. Для этого необходимо выбрать конкретную направленность для своей логистической стратегии, что является ключевым решением. Например, одни организации делают ставку на предоставление дешевых услуг, другие – на высокую скорость доставки, третьи – на предоставление индивидуальных услуг и т. д. К основным направлениям логистических стратегий относятся следующие:

     - минимизация логистических издержек;

     - повышение уровня обслуживания потребителей;

     - основное внимание – временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка точно ко времени, указанному заказчиком;

     - основное внимание – предоставлению услуг очень высокого качества;

     - гибкость предлагаемой продукции предполагает предоставление специализированных услуг или услуг, с учетом требований конкретных заказчиков;

     - гибкость объема предлагаемой продукции предполагает особое внимание уделять оперативному реагированию на изменяющийся спрос;

     - технология – стремление к разработке и использованию самых современных технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и др.;

     - место расположения – стремление оказывать услуги, располагаясь на самых выгодных местах, например, на автобусных остановках в центрах городов.

      1.1.2 Типы логистических  стратегий

     К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее.

     «Тощая» стратегия

     «Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

     Первые  попытки осуществления «тощих»  операций были произведены в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы.

     - Качество поставляемых ресурсов (сырья, материалов, комплектующих, деталей и т.д.) и ГП может быть слишком низким, чтобы удовлетворить запросы потребителей.

     - Неправильный уровень производства или мощностей. Имеет место производство продукции или мощности, которые в настоящее время не нужны.

     - Плохо отлаженный процесс. Наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени.

     - Ожидание. Операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам – поступления; оборудованию – производства ремонтных работ.

     - Перемещение. Продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.

     - Запас. Наличие слишком большого запаса приводит к излишним сложностям и к повышению затрат.

     Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является: подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.

     Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности.

     Динамичная  стратегия

     Цель  динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

     - скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;

     - способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

     Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы  на потребителях, т.е.:

     - стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей;

     - создают удобный доступ потребителей к своей организации;

     - гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы;

     - проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их;

     - совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки;

     - заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.

     Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества – повторные сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям.

     На  первый взгляд цели и характеристики «тощих» и динамичных операций кажутся  противоречивыми (таблица 2).  

     Таблица 2 - Сравнительная характеристика «тощей»  и динамичной логистик

 

     Но  на практике никакого строгого разграничения  между ними нет и организациям не обязательно выбирать только одну из стратегий в ущерб другой. Например, если поставщик улучшает связь со своими заказчиками через электронный обмен данных или продает материалы через веб-сайт, то этим он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания. По существу обе стратегии считают удовлетворение потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но по-разному описывают процесс достижения цели.

     Стратегические  союзы.

     Цель  стратегии формирования союзов с  поставщиками и заказчиками –  добиться увеличения эффективности  цепи поставок, когда все ее члены  работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

     Обычно  причинами использования этой стратегии  являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

     К другим наиболее часто встречающимся  стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей  деятельности, относятся следующие.

     - Стратегия дифференциации заключается в стремлении предприятия к уникальности, например, в системе обслуживания потребителей.

     - Стратегия на основе временных  параметров. В общем случае эти  стратегии стремятся обеспечить  более быструю доставку продукции.  Примером такой стратегии является стратегия «сжатия времени», которая похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется на устранении ненужных затрат времени в цепи поставок, т.е. таких, в течение которых ценность к продукции не добавляется.

     - Стратегии на основе защиты  окружающей среды. Например, в  таких стратегиях ставка может  делаться на производство продукции  с использованием натуральных  ингредиентов, на производство многократно  используемой тары, упаковки, на  производство продукции, не требующей специальной утилизации, на многократную переработку используемых материалов, на использование отходов и т.д.

     - Стратегии повышенной производительности. Ставка делается на максимально  возможное использование имеющихся  ресурсов. Если «тощая» стратегия ищет способы избавиться от ненужных мощностей (помещений, транспорта и др.) и ресурсов, то данная стратегия скорее согласится оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного использования этих излишков (сдача в аренду, оказание новых услуг другим организациям и т.д.).

     - Стратегии с добавленной стоимостью  имеют цель добавить как можно  больше ценности к конечному  продукту. Например, в ходе распределения  стиральных машин компания может  организовать доставку, установку,  подключение машины, обучение ее использованию, организовать вывоз старых машин, предложить заключить контракт на обслуживание и т.д.

     - Стратегии диверсификации или  специализации. Эти стратегии  ориентированы соответственно на  максимально широкий либо узкий  диапазон услуг, ассортимент продукции, видов деятельности. Например, существуют транспортные компании, предлагающие перевозку любых грузов: от письма до контейнеров. Другие транспортные компании занимаются доставкой только нефти танкерами или только небольших упаковок груза.

     - Стратегия фокусирования характеризуется  концентрацией на удовлетворении  потребностей одного сегмента  или конкретной группы покупателей,  без стремления охватить весь  рынок. Цель стратегии –удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

     - Стратегии роста основаны на  стремлении получить экономию  на масштабах, путем расширения  обслуживаемых географических зон,  освоения большего количества  видов деятельности, увеличения  доли рынка и т.д.

      1.1.3 Разработка логистической стратегии

     Стратегия описывает принципиальный образ  действий, выбранный для того, чтобы  достичь установленных целей. При  проектировании логистической стратегии  исходной точкой становится всесторонний анализ:

     - стратегии более высокого уровня (см. рисунок 3), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

     Кроме того, необходимо учитывать

     - среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие  на логистику, но которыми логистика  управлять не может;

     - особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

     Среда, в которой ведется бизнес, и  особые компетенции показывают, какое  положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.