Идеальная реализация концепции
MRP невыполнима в реальности. Например,
из-за возможного срыва сроков поставок
по различным причинам и последующей остановки
производства. Поэтому в MRP -системах на
каждый случай предусмотрен определенный
страховой запас сырья и комплектующих
(safety stock).
Основными целями MRP -систем
являются:
- удовлетворение потребности
в материалах, компонентах и продукции
для планирования производства
и доставки потребителям;
- поддержание низкого
уровня запасов материальных
ресурсов, незавершенного производства,
готовой продукции;
- планирование производственных
операций, графиков доставки, закупочных
операций.
В процессе реализации этих
целей MRP -система обеспечивает поток плановых
количеств материальных ресурсов и запасов
продукции на плановую перспективу. Система
MRP вначале определяет, в какие сроки и
сколько необходимо произвести конечной
продукции. Затем определяются время и
необходимые количества материальных
ресурсов для выполнения производственного
расписания. На рисунке 2 представлена
блок-схема системы MRPI.
Рисунок 2 - Блок-схема системы
MRP I
Входом данной системы являются
заказы потребителей, подкрепленные прогнозами
спроса на готовую продукцию фирмы, которые
заложены в производственное расписание
(графики выпуска готовой продукции). Таким
образом, как и для микрологистических
систем, основанных на принципах концепции
«точно в срок», в MRPI основным является
потребительский спрос.
Система MRPI является главной
составной частью системы MRP II. Важное
место в системе MRPII занимают алгоритмы
прогнозирования спроса, потребности
в материальных ресурсах, уровня запасов.
В сравнении с системой MRPI дополнительно
решается комплекс задач контроля и регулирования
уровня запасов материальных ресурсов,
объема незавершенного производства и
готовой продукции на ЭВМ: выбор стратегии
пополнения запасов, расчет критических
точек и точек заказа, анализ структуры
запасов по методу ABC, сверхнормативных
запасов и др.
Современная микропроцессорная
техника и программное обеспечение позволили
апробировать на практике микрологистические
системы, основанные на схеме MRPII, в режиме
реального времени («on line»), с ежедневным
обновлением баз данных, что значительно
повысило эффективность планирования
и управления материальными потоками.
Во многих странах предприняты
попытки создать комбинированные системы
MRPII - KANBAN для взаимного устранения недостатков,
присущих каждой этой системе в отдельности.
Обычно в такие комбинированные MRP II-системы
используют для планирования и прогнозирования
спроса, сбыта и закупок, а KANBAN-систему
- для оперативного управления производством.
Некоторые западные исследователи называют
данную интегрированную микрологистическую
систему MRPIII.
С операционной точки зрения
логистическая концепция «планирования
потребностей/ресурсов» может быть использована
и в системах дистрибуции, что явилось
основанием для создания внешних микрологистических
систем «планирования распределения продукции/ресурсов»
(DRP). Системы DRP - это распространение логики
построения систем MRP на каналы дистрибуции
готовой продукции.
Микрологистическая система
KANBAN (в переводе с японского - карта) является
одной из первых попыток практического
внедрения концепции «точно в срок» корпорацией
Toyota Motor. Система KANBAN представляет собой
первую реализацию «тянущих» микрологистических
систем в производстве, на внедрение которой
от начала разработки у фирмы Toyota ушло
около 10 лет. Такой в длительный срок был
связан с тем, что данная система не могла
работать без соответствующего логистического
окружения концепции «точно в срок». Ключевыми
элементами этого окружения явились:
- рациональная организация
и сбалансированность производства;
- всеобщий контроль качества
на всех стадиях производственного
процесса и качества исходных
материальных ресурсов у поставщиков;
- партнерство только с
надежными поставщиками и перевозчиками;
- повышенная профессиональная
ответственность и высокая трудовая
дисциплина всего персонала.
Таким образом, в системе KANBAN
сочетаются особенности системы «точно
в срок», в частности, малый размер запаса
и отдельные производственные единицы.
Системы чаще применяются при регулярном
выпуске больших объемов продукции, но
менее пригодны для дорогих или крупных
изделий (расходы на их хранение на складе
или доставку велики).
Первоначальные попытки американских
и европейских конкурентов автоматически
перенести схему KANBAN в производство без
учета этих и других факторов логистического
окружения потерпели неудачу.
Рисунок 3 – Виды карточек системы
KANBAN
Микрологистическая система
KANBAN, впервые примененная корпорацией
Toyota Motors 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя,
Япония), представляет собой систему организации
непрерывного производственного потока,
способного к быстрой перестройке и практически
не требующего страховых запасов. Сущность
системы KANBAN заключается в том, что все
производственные подразделения завода,
включая линии конечной сборки, снабжаются
ресурсами в количестве и в сроки, которые
необходимы для выполнения заказа, заданного
подразделением-потребителем.
Таким образом, в отличие от
традиционного подхода к производству
структурное подразделение-производитель
не имеет общего жесткого графика производства,
а оптимизирует свою работу в пределах
заказа подразделения фирмы, осуществляющего
операции на последующей стадии производственно-технологического
цикла.
Практическое использование
системы KANBAN, а затем ее модифицированных
версий позволяют значительно улучшить
качество выпускаемой продукции, сократить
логистический цикл, существенно повысив
тем самым оборачиваемость оборотного
капитала фирм, снизить себестоимость
производства, практически исключить
страховые запасы и значительно уменьшить
объем незавершенного производства. Анализ
мирового опыта применения микрологистической
системы KANBAN многими известными машиностроительными
фирмами показывает, что она дает возможность
уменьшить производственные запасы на
50 %, товарные - на 8 % при значительном ускорении
оборачиваемости оборотных средств и
повышении качества готовой продукции.
2 Анализ логистической
системы на примере торгового дома «Декарт»
2.1 Общая характеристика
предприятия
Торговый Дом «Декарт» - лидер
на российском рынке поставок лакокрасочной
продукции. Качество и эффективность обслуживания
потребителей данной фирмы, созданной
с «нуля» уже шестнадцать лет успешно
развивается по двум основным направлениям
[1]:
- оказание услуг населению и
предприятиям среднего и крупного бизнеса
(транспортные, складские и прочие услуги
на рынке лакокрасочных материалов).
- торговля лакокрасочной продукцией
(оптовая и розничная).
Рассмотрим основные характеристики
работы фирмы «Декарт».
Предприятие «Торговый Дом
«Декарт» было открыто в 1990 году. Сегодня
оно расположено в г. Москве (Зеленый проспект,
9).
Торговый дом «Декарт» занимает
сегодня лидирующие позиции на российском
рынке поставок лакокрасочной продукции.
Оно оказывает услуги населению, среднему
и крупному бизнесу в области лакокрасочных
поставок и ведет розничную торговлю.
Давая краткую характеристику ООО «Торговый
Дом «Декарт», остановимся только на основных
характеристиках фирмы и результатах
ее деятельности с учетом динамики по
годам. Изменение кадрового состава и
изготовляемой продукции по годам дано
в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Численность
работников и выпускаемая продукция ООО
«ТД «Декарт»
Годы |
2001 |
2003 |
2005 |
2007 |
2009 |
2011 |
Персонал |
Всего |
14 |
50 |
70 |
150 |
180 |
200 |
Управленцы
(менеджеры) |
1 |
2 |
3 |
5 |
5 |
7 |
Коммерсанты |
2 |
7 |
15 |
20 |
17 |
15 |
Специалисты |
3 |
10 |
15 |
18 |
13 |
10 |
Рабочие |
85 |
3119 |
3725 |
10770 |
14595 |
168105 |
Мы видим, что предприятие стабильно
развивалось, постоянно наращивая объемы
выпускаемой продукции, и создавая новые
рабочие места. Основные финансовые результаты
ежемесячной работы в тыс. руб. (*в млн.)
за 10 лет даны в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Основные финансовые
результаты ООО «ТД «Декарт»
Годы |
2001* |
2005 |
2008 |
2011 |
Показатели |
Выручка |
80,5* |
300,0* |
950,0 |
1850,0 |
Прибыль |
16,0* |
45,0* |
90,0 |
95,3 |
Зарплата |
24,0* |
90,0* |
384,0 |
720,0 |
В т.ч. на 1 человека |
1,7* |
1,30* |
2,4 |
3,60 |
Даже беглый анализ процесса
исполнения заказов клиентов ООО «ТД «Декарт»
с точки зрения логистики показывает,
наиболее «узкие» места в логистической
цепочке и позволяет принять достаточно
эффективные меры по совершенствованию
процесса.
Рассмотрим причины задержки
прохождения заказов и пути их устранения
в фирме «Декарт», сделав экономические
оценки существующих потерь и возможных
выгод.
Заказ считался принятым для
новых клиентов с момента внесения авансового
платежа, для постоянных с момента поступления
заказ-наряда с указанием модели, количества
и размеров. Основными причинами задержек
на данном этапе стали:
1) для новых клиентов
сомнения в размерах и необходимость
уточнения, в том числе и с
выездом на место;
2) для постоянных клиентов
- уточнение цен, сроков и формы
оплаты. Формы передачи заказа
даны в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Формы передачи
заказа
Годы |
2004 |
2007 |
2009 |
2011 |
Форма |
Кол-во точек приема заказа |
10 |
15 |
20 |
24 |
Выезд на место |
2 |
5 |
7 |
2 |
По телефону |
8 |
6 |
6 |
11 |
Факсимильная связь |
- |
3 |
6 |
10 |
Из таблицы видно, что за последние
7 лет оборудованы факсимильной связью
10 точек приема заказов, телефонной, в
том числе, мобильной практически все
точки приема заказов. Это позволило существенно
ускорить поступление информации о заказе
в цех, и обеспечило обратную связь с клиентом,
что очень важно для решения вопроса доставки.
На этапе комплектации и доставки
клиенту сохранялись существенные резервы
сокращения сроков за счет, более четкого
взаимодействия с клиентом диспетчерской
службы и сокращения технологических
простоев автомобилей под погрузкой и
разгрузкой.
Рассмотрим возможности использования
резервов с точки зрения логистики[1]. Основными
поставщиками сырья, материалов и товаров
на продажу для фирмы «Декарт» являются
предприятия не Московского региона. Так,
поставки древесины идут из Ивановской,
Костромской, Вологодской областей, замки
и фурнитура из различных регионов РФ
и СНГ, а так же из зоны Персидского залива,
Индии и Китая. Это накладывает требования
наличия неснижаемого запаса на складе,
так как, если поставки от российских фирм
могут поступать с частотой один раз в
неделю, из СНГ с частотой 2-3 раза в месяц,
то контейнеры из дальнего зарубежья поступают,
как правило, 1 раз в месяц, возможны непредвиденные
задержки на таможне. В то же время, технологический
процесс и необходимость своевременно
оплачивать поставляемые товары выдвигают
достаточно жесткие требования к оптимизации
неснижаемых запасов, и графика поставок.
Анализ существующего положения,
в свете имеющихся возможностей и резервов
предприятия, с точки зрения логистики,
позволил внести ряд рекомендаций по изменению
структуры товарных запасов и использованию
складских площадей.
Устанавливая стандарты обслуживания
клиентов фирмы, необходимо различать
цели и задачи. Например, в фирме «Декарт»
главными целями являются: минимальный
уровень запасов, способный удовлетворить
требования клиентов; своевременная доставка
продукции заказчику и оперативное уведомление
клиента в случае отклонения от условий
договора.
Задачи более конкретны, чем
цели. Примерами задач являются: уменьшение
времени простоя автомобилей в ожидании
погрузки и разгрузки, сокращение затрат
на хранение сырья и материалов, сокращение
транспортных резервов и т.д. Задачи должны
быть конкретными, измеряемыми, достижимыми
и соответствовать целям компании.
Летом 2009 года ТД «Декарт» открыл
в ближайшем Подмосковье (г. Химки, ул.
Ленинградская, 31) крупный распределительный
складской центр площадью около 7 тыс.
м2.
2.2 Анализ информационно-логистической
системы Radio Beacon WMS на предприятии «Торговый
Дом «Декарт»
Для автоматизированного управления
его работой московской компанией «Пилот»
была предложена и в короткие сроки внедрена
информационно-логистическая система
Radio Beacon WMS с использованием
радиочастотного оборудования Symbol Technologies
шрихкодовых принтеров Zebra Technologies. Эта
система реализована в комплексе с ERP-системой «Скиф», созданной
фирмой «Софт Трейд Лаб» и обеспечивающей
планирование и управление ресурсами
«Декарт» (рис. 2).