Кризисные коммуникации

   2. Кризисы, которые постепенно набирают  обороты. Они могут также стать  неожиданностью для компании. Подобные  кризисы назревают в течении  периода времени. Например, недовольство  сотрудников может перерасти  в забастовку. Возникающий кризис  дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

   3. Затянувшиеся кризисы. В основном  это касается кризисных ситуаций  или их последствий. Это может  проявляться в постоянной циркуляции слухов по поводу когда-либо случавшегося кризиса. Тот тип кризиса наносит большой урон репутации компании, более того реагировать на него достаточно сложно, так как распространение слухов и фактов практически невозможно остановить.

   Исследователи выделяют еще одну типологию кризисов  :

         1. Кризисы-происшествия

         Сюда входят кризисы  экологического характера, связанные  с деятельностью предприятий, несущих  урон и угрозу окружающей среде и  жизнедеятельности человека; кризисы, вызванные ошибками в процессе производства продукта; кризисы из-за прямых угроз предприятию в форме шантажа и т.д.

   2. Социальные кризисы

   Это кризисные ситуации, обусловленные  социальной структурой и социально-производственными  связями предприятий в обществе. Например, забастовки.

   3. Экономические или финансовые кризисы

         Это кризисы, связанные  с деятельностью компаний на финансовом рынке. Последствия таких кризисов могут привести к полному исчезновению фирм или их поглощению другими и  т.д.

         Однако считаю, что  вышеперечисленные типологии нуждаются в существенном дополнении, что непосредственным образом будет сказываться на процессе управления кризисной ситуацией. Анализ позволяет ввести такое основание для типологии как общий вектор направленности кризисной ситуации, исходя из чего кризисы можно подразделить на:

   1. Кризисы, имеющие внешнюю направленность

         Кризисные ситуации, сказывающиеся отрицательным образом  на внешней среде организации, т.е. затрагивающие интересы общественности (например, несущие угрозу жизни  людей).

   2. Кризисы внутренней направленности

   Сюда  подпадают такие кризисные ситуации, которые имеют в большей степени  внутреннее значение для организации. Ситуации, связанные со столкновением  корпоративных интересов, кризисом управленческой подсистемы, сменой руководства  и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Управление кризисными ситуациями

   С полуслова с полу взгляда пиаровцы и кризисники понимают друг друга, а  вице-президенты по PR и рекламе могут лишь догадываться о существовании такой штуки, как кризисное обеспечение своих компаний.

   Несмотря на то, что кризисная ситуация практически всегда становиться сюрпризом, есть моменты, когда можно спрогнозировать приближение кризиса. Например, о том, что назревает кризис, свидетельствует большая, чем обычно значимость возникшей ситуации для компании, а также проявляемое к компании чрезмерное влияние, при этом появляется риск быстрого развития ситуации.

   Очевидно, что компания должна оперативно реагировать  на возникновение кризисной ситуации. Но развитие кризиса может быть настолько  быстрым, что компания просто не будет успевать принимать решения по его урегулированию. Поэтому важно заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой компания и обратиться в случае возникновения кризиса. Формирование такой стратегии позволит компании:

• Оперативно  реагировать на развитие кризиса

• Избежать  потери времени при согласовании действий по антикризисному правлению  со всеми заинтересованными сторонами

• Показать  общественности, что компания осознает масштабы кризиса и уже имеет план действий по его урегулированию.⁶

   Специалисты в области “crisis management” отмечают, что управление кризисом – это последовательность информационно-технологических действий, направленная на достижение доверия к организации, и также показывающая людям реальную заинтересованность в их проблемах. Компания демонстрирует, что она прислушивается к мнению общественности – ведь если население посчитает, что Вы его не слушаете, то она и не станет слушать Вас.

   Французские специалисты формулируют “золотое правило” концепции кризисной коммуникации следующим образом: она не может быть результатом импровизации, должна учитывать фактор времени, строиться (по возможности) на открытости и полноте информации и подчиняться логике дедраматизации. 

   Американские  специалисты выделяют следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом: 

   1. Нерешительность, что создает у публики ощущение некомпетентности и отсутствие подготовки.

   2. Наведение тумана, которое ведет к ощущению нечестности и нечувствительности.

   3. Ответные меры, которые увеличивают напряжение, не уменьшая его.

   4. Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

   5. Разглагольствование, которое подменяет действия разговорами.

   6. Конфронтация “подкармливает” кризис, не давая ему угаснуть.

   7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание прессы.⁷

2.1. Планирование антикризисного управления

   Стратегический  план действий в кризисной  ситуации.

     План включает в себя основные  блоки работы в условиях кризисной  ситуации. Разработка плана осуществляется службой PR или приглашенными консультантами в рамках коммуникационной модели управления в кризисной ситуации.

   Таким образом, план включает следующие пункты:

   1. Определение общего вектора направленности кризисной ситуации;

   2. Формирование кризисной команды;

   3. Анализ ресурсов компании:

• ресурс времени;

   Необходимо  проанализировать, какой запас времени  есть у фирмы, прежде чем начинать реализацию коммуникационной стратегии.

• финансовый ресурс;

   Какие средства может выделить компания на реализацию стратегии. Экономия в данном случае не уместна.

• коммуникационный  ресурс;

   Необходимо  проанализировать, с какими СМИ у  компании уже налажен контакт, есть ли журналисты, которым можно доверять, имеются ли у компании подконтрольные СМИ. Важность данных моментов очевидна: именно они станут первыми агентами, с помощью которых организация сможет предоставить информацию, наименьшим образом искаженную и отредактированную, как это бывает в случае негативных или нейтральных по отношению к компании СМИ.

   4. Разработка коммуникационной стратегии для:

1. персонала организации

• проведение  тестирований, тренингов;

• обеспечение информированности о ходе работы по преодолению кризиса;
• создание системы контроля за слухами;
• включение персонала в процесс принятия управленческих решений.

2. внешней среды  организации:

• выработка версии и стратегии работы со СМИ;

• определение целевых аудиторий и выработка  стратегии работы с ними.

   Примечание:  Осуществление плана действий, направленных на персонал организации и внешнюю среду, должно иметь комплексный характер, т.е. работу необходимо вести по данным направлениям одновременно.

   5. Анализ текущей ситуации и при необходимости корректировка действий кризисной команды

   Во  время кампании по управлению кризисной  ситуацией необходимо вести постоянный мониторинг публикаций в СМИ. Это  поможет отследить текущий имидж фирмы, а также классифицировать СМИ по эмоциональной направленности публикуемой о кризисе информации. Данная процедура необходима для корректировки акцентов в работе с изданиями и телеканалами. Наибольшее внимание следует уделять негативно настроенным СМИ. Цель – перевести их в нейтральное или положительное поле, т.к. конечный эффект от коммуникационной кампании зависит от того, какая информация будет доминировать в СМИ.

   Также необходимо отслеживать реакцию  персонала на происходящие изменения и проводить соответствующую корректировку.⁸

  2.2. Команда.

   Большое влияние следует уделить формированию команды по антикризисному управлению. Такая команда может состоять, например, из топ-менеджера или представителя  высшего управленческого звена, консультанта по правовым вопросам и руководителя службы по связям с общественностью. Состав команды будет зависеть от типа кризиса, а участниками должны стать те сотрудники, которые наиболее компетентны в возникших в связи с кризисной ситуацией вопросах.

   Заранее необходимо определить основные направления  деятельности, а также сферы ответственности  участников антикризисной команды. В основном работа должна строиться  по следующим направлениям:

   -коммуникации  с клиентами компании

   -отношения  с сотрудниками

   -работа  по правительственным структурам

   -работа  с СМИ

   Кроме того, члены антикризисной команды  отвечают за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникационной стратегии, распространение сообщений  о сложившейся ситуации, привлечение  третьих сторон для поддержки позиций компании. Работа с СМИ включает в себя подготовку материалов для прессы, мониторинг СМИ, реагирование не недостоверную информацию, организацию пресс-конференций.

   Практика  показывает, что важным фактором, который  может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы. Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы.

   Такая команда должна включать высших руководителей  функциональных подсистем – операций, финансов, права, управления человеческими  ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.⁹

   Считаю  целесообразным выделить следующие  функции кризисной команды:

   1). Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий (Идеальным вариантом, конечно же, является прогнозирование, и выработка плана действий задолго до начала кризиса. Однако на практике такого рода вопросы зачастую игнорируются. И даже если Ваша организация не представляет собой атомную станцию, все-таки стоит подумать о том, чтобы разработать подобный план действий на случай возникновения кризисной ситуации. Так как риск потери репутации очень велик);