Корпоративная культура

• способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;
• формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

     Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

• выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

     Здесь имеется в виду все, что постоянно  находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

• критерии распределения поощрений и вознаграждений;

     Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в  компании происходит изменение статуса  работника, что поощряется, а что  наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях

• намеренное создание образцов для подражания;

     Основатели  организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может  лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

• стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

     Манера  поведения руководителя и сотрудников  организации, оказавшейся в кризисной  ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся.

• критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

     Обычно  компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

     Вторичные механизмы передачи корпоративной  культуры - менее мощные, но более  скрытые проводники идей корпоративной  культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

     Ко  вторичным механизмам введения в корпоративную  культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

• композиция и структура компании;

     Основатели  организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

• системы и принципы деятельности организации;

     Самая заметная сторона жизни организации - это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых  порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

• дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

     Важную  роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

• истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;

     По  мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных  ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные "байки".

• официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.
• официальные документы, декларации, уставы.

     Формируя  корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление  о культуре вообще и корпоративной  в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

     Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной  культуры, имеют и разные перспективы (табл.1).

     Таблица 1

     Перспективы компаний с различным уровнем  корпоративной культуры

 
 

Часть II. Структурные элементы корпоративной культуры

     Задача  организационной (корпоративной) культуры - создание в организации "команды", формирование единого комплексного стиля в действиях всех ее сотрудников. Корпоративная культура - понятие  многогранное, включающее в себя четыре основных структурных элемента: видение (философию) организации, систему господствующих ценностей, нормы и правила поведения и, наконец, процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в данной организации.

2.1  Философия организации

     Видение (философия) организации объясняет  причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. Видение является хорошим средством мотивации работников, особенно в крупных децентрализованных организациях, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в одном направлении. В видении не подчеркивается желание коммерческих организаций получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. Кроме того, видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей.

     Любая цель ограничивает рамки действий организации  своим выполнением, у видения  же нет финишной черты, оно создает  импульс для постоянного прогресса.

     Каким должно быть видение конкретной организации? Сегодня специалисты рекомендуют учитывать следующие его особенности.

• Видение обязано вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Видение должно содержать в себе элемент вызова (внешним обстоятельствам, конкурентам, самим себе).
• Видение должно быть простым - как воспоминание или изображение. Видение должно поддаваться описанию с помощью нескольких предложений.
• Видение должно быть искренним. Люди легко распознают фальшь, неискреннее видение сложно донести до других сотрудников.
• Видение должно быть реалистичным и заслуживающим доверия. Этого можно достичь, указав пути движения и, значит, возможности достижения видения.
• Сотрудники должны найти свое место в видении - четко представлять свой собственный вклад в его реализацию.

     Важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, мотивировать работников организации. Вместе с тем видение - это наименее четкий ориентир в деятельности организации по сравнению с иными, количественно заданными целями (например, размером прибыли, товарооборотом и т.п.).

     2.2. Система господствующих ценностей

     Вторым  структурным элементом организационной культуры выступает совокупность господствующих ценностей, которыми руководствуется менеджмент и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения, в т. ч. в экстремальных (кризисных) ситуациях.

     Выражением  видения, а также базисных ценностей  организации обычно выступает организационное  кредо.

     Третий  структурный элемент организационной культуры - нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с сотрудниками и внешним окружением. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут в ней работать.

     Интересно заметить, что нормы и правила  поведения, принятые в организации, в ряде случаев ориентируют сотрудников  на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено государственными законами, отдавая приоритет именно внутриорганизационным требованиям.

     Наряду  с содержательной стороной корпоративного поведения существует и формальная, например, особенности внешнего облика работников. Выполнение этих требований (несмотря на их некоторую спорность) укрепляет в сознании сотрудников и клиентов связь между индивидуальным имиджем конкретной организации и общим стереотипом организаций такого рода - солидность, строгость обстановки и исключительная формальность внутренних отношений.

     Нормы и правила поведения, затрагивающие  в том числе и внешний облик сотрудников, находятся в данном случае в полной гармонии с базисными ценностями и видением (философией) организации, что способствует формированию единой, логически непротиворечивой корпоративной культуры.

     2.3. Процедуры и поведенческие ритуалы

     И последний элемент организационной  культуры - это процедуры и поведенческие  ритуалы, которые связаны с приемом  на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной  информацией, поощрением и объявлением  взысканий, проведением определенных церемоний. Это означает, что в организации установлены определенные традиции в обращении к руководству (например, периодически проходит "День открытых дверей", когда без всякой предварительной договоренности любой сотрудник организации может обратиться к высшему должностному лицу), проведения определенных праздников, внимания к личным событиям работников (юбилеи, свадьбы) и т.п.