Этика и социальная ответственность организации

      -    совокупность способов их реализации, преобладающих в организации  на         

           определенном этапе ее развития.

      Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

      -   система личных ценностей и  индивидуально-своеобразных способов  их    

           реализации;

      -  способы, формы и структура  организации деятельности, которые  объективно 

         воплощают некоторые ценности, в  том числе и личные ценности  

         руководителей предприятия; 

      -  представление об оптимальной  и допустимой модели поведения  сотрудника в 

         коллективе, которые отражают систему  стихийно сложившихся структурно-

         групповых ценностей. 

      Механизм  формирования корпоративной культуры заключается во взаимном использовании  ее источников. Пересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым  определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая  система выделенных таким образом  ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в  способах деятельности формируют внутригрупповые  нормы и модели поведения.

      Камерон и Куинн выделяют следующие типы корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую  культуры. Эта типология выделена на основе следующих ориентиров –  фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в  сочетании с гибкостью, индивидуальностью  или  стабильностью,  контролем.

        Клановая (семейная) культура  характерна  для организации, которая фокусирует  внимание на заботе о людях  и внутреннем уважении к индивидуальности  и уникальности каждого. Главной  ценностью такой культуры является  команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке:  розничная торговля, услуги.

      Адхократическая культура в организации проявляется  через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании  с высокой гибкостью в решении  задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать  «руку на пульсе». Для организаций  с рыночной культурой свойственно  внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью  и контролем (поддержание определенного  уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.

      Иерархическая (бюрократическая) культура – это  культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников  и регламентированной упорядоченности  всех процессов, высоким уровнем  контроля. К этому типу чаще всего  относятся государственные структуры  и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

      Данные  типы культур свойственны, как предприятию  в целом (т.е. есть доминирующий тип), так и могут являться отдельными субкультурами в организации.

      Для каждого типа должностей есть оптимальный  доминирующий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы  услуг и – на рыночную для менеджеров по продажам. Тем не менее, и топ-менеджмент и рядовые сотрудники компании должны понимать и принимать единую цель, к которой движется компания. В  противном случае, возникает организационная  шизофрения – когда руководитель ставит все более амбициозные  задачи менеджерам, а менеджеры по продажам стремятся только к добрым отношениям как внутри коллектива, так и с клиентами. Как результат, постоянные клиенты довольны, менеджеры  тоже довольны, а компания в долгосрочной перспективе терпит убытки и теряет свои позиции на рынке.      

      Чтобы управлять корпоративной культурой,  для руководителя важно выводить свою ценностную сферу на осознанный уровень, понимать истинные мотивы собственного поведения.Таким образом, появляется реальный инструмент для управления, поскольку, любого рода управленческие решения в компании руководитель будет осуществлять не с позиции  собственных представлений «хорошо/плохо», а с позиции функциональности для бизнеса.

      Исследователи не пришли к единому мнению относительно наличия единой внутренней среды  организации. Так, например, предлагается рассматривать культуру организации  как совокупность субкультур активных групп, которые взаимодействуют  гармонично либо конфликтуют друг с  другом. В соответствии с этим подходом, одной из важнейших целей в  деле формирования культуры организации  становится уравновешивание субкультур и создание общей культуры предприятия. Субкультуры формируются по различным  признакам: национальному, региональному, функциональному, структурному, стратегическому  и т.д. Необходимо проводить анализ субкультур с целью выделения признака формирования, чтобы способствовать решению проблем, вызвавших их появление.

      Изучая  организационную культуру, нельзя оставить без внимания влияющие на нее внешние  факторы: национальную культуру, региональные и социальные особенности и традиции, ценности и этику общества, различные  рыночные факторы. Многообразие факторов, влияющих на свойства культуры организации, является одной из причин появления  разнообразных типологий, призванных упорядочить задачи управления формированием  культуры организации.

      Распространенным  является деление организационной  культуры на субъективную и объективную. Это деление представляет собой  одну попытку определить структуру  культуры, разделить ее идеальный  и материальный уровень, выделить наиболее точные элементы. Объективную культуру связывают с физическим окружением, создаваемым на предприятии, а также  с другими явлениями, которые  можно непосредственно наблюдать, такими как: элементы символики, история  и герои предприятия, обряды и  ритуалы, традиции, язык общения и  лозунги, фирменный стиль, обустройство пространства, наличие и вид внутренних услуг. Миссия и философия организации  не являются элементами объективной  культуры, хотя определяют ее.

      Субъективной  организационной культурой те же исследователи предлагают считать  особые свойства стратегических, тактических  и оперативных решений, формы  осуществления деловых коммуникаций между сотрудниками

      Проекция  ценностей организации на выделенные направления представляет собой  одну из важнейших задач по вовлечению и воспитанию приверженности у сотрудников  отношения к корпоративной культуре. Последовательное отражение базовых  принципов работы организации во всех аспектах управления - это необходимый  шаг к созданию целостной корпоративной  культуры.

      Исследователями Р.Блейком и Дж.Мутоном была предложена типология организационной культуры на основе ценностной ориентации. С  точки зрения этих ученых, возможны два базовых вектора ценностных ориентаций:

- на продукцию,  эффективность и экономический  результат;

      - на личность, удовлетворение ее  возможностей и способностей.

               Модель, предложенная Т.Дилом и  А.Кеннеди, включает в себя  четыре типа корпоративной культуры: «крутых парней», «усердной работы»,  «крупных ставок» и «процесса». Для оценки этих культур выбраны следующие признаки:

      - степень риска, связанного с  деятельностью организации;

      - скорость получения организацией  и ее работниками обратной  связи о том,  

        оказались ли успешными принятые  решения или выбранные стратегии;

      - отличительные признаки и поведение  людей, соответствующих данному  типу корпоративной культуры: установки,  степень индивидуализма, принятие  решений, подготовка, организованность;

      - сильные и слабые стороны сотрудников  и культуры: скорость и объем  работы, инновации, организованность, реакции на ошибки, привычки, быт.

      Данная  типология оценивает субъективный уровень корпоративной культуры организации. Выбранные критерии для  оценки - общие, позволяющие утверждать некоторое отличие организационных  культур предприятий различных  отраслей. В то же время типология  предполагает, что все работники  организации, вне зависимости от их должности, в идеальном варианте должны обладать определенными чертами  характера и пристрастиями - вплоть до жилья и одежды. Типология не предполагает существование кардинально  различных организационных культур  в одной отрасли и не учитывает  различный ритм и организацию  различных процессов, а соответственно, и требования к личным качествам  работников внутри компании. Такая  модель может быть полезна при  анализе общего влияния отраслевых особенностей на культуру организации.  

      И.Оучи предложил свой вариант типологии  корпоративных культур. Основной характеристикой  для выделения культур различного типа стали различия в регуляции  взаимоотношений. Было выделено три  типа культуры организаций: рыночная, бюрократическая и клановая.

      Рыночная  культура по этой типологии базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал ориентируются  главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия  в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации  является компетентность. Клановая культура рассматривается в этой типологии  как дополнительная по отношению  к рыночной и бюрократической, может  являться частью любой из них.

      На  основе этой типологии разработали  свой подход к изучению корпоративной  культуры К.Камерон и Р.Куинн, которые  предложили такой инструмент анализа, как «Рамочная конструкция конкурирующих  ценностей». Они выделяли четыре вида корпоративных культур, добавляя к уже перечисленным  Оучи адхократическую культуру, в которой деятельность производится «множеством временных рабочих групп, возникающих и прекращающих свою деятельность в соответствии с темпом перемен в окружающей организацию среде».

      Одна  из наиболее обширных типологий предложена В.Г.Коноваловой. В своей модели она  предлагает выделить четыре типа организационной  культуры: опекунскую, предпринимательскую, бюрократическую и праксиологическую. Модель состоит из двух частей, в  первой из которых предложено сравнение  копроративной культуры по следующим  признакам:тип совместной деятельности, тип личности, ценности, форма собственности, механизм распределения, управленческая роль, механизм управления, оценка результатов. Вторая часть типологии содержит сравнение выделенных типов культур  по их характерным особенностям и  взаимосвязям с элементами системы  управления персоналом. Для решения  этой задачи ставятся следующие вопросы: на чем основывается лидерство, в  чем особенности выполнения повседневной работы, в чем особенности рабочих  обязанностей, какую роль играют желания  и интересы отдельных работников, какова роль руководства, какова роль конфликтов и разногласий, какой  тип лидера свойственен для организации. Выделенные типы организационных культур  в большей степени характеризуются  формой собственности и ценностной ориентацией. Данная типология демонстрирует  влияние этих факторов на стиль руководства  и поведения в организации.

      Одна  из наиболее развитых типологий принадлежит  С.Ханди. Она базируется на распределении  власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности, которые обуславливают  специфический характер отношений  индивида и организации, структуру  организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому  критерию С.Ханди выделяет четыре организационные  культуры, которые в западной литературе метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой  мифологии:

      - культура Зевса, или культура  власти;

      - культура Аполлона, или культура  роли;

      - культура Афины, или культура  задачи;

      - культура Диониса, или культура  личности.

      Культура  Зевса - это, прежде всего, культура организации  с приоритетом личной власти. Взаимоотношения  с находящимся в центре лидером  значат в этой культуре больше, чем  формальная должность или занимаемый пост. Сильной стороной организаций  с культурой власти является быстрота принятия решений. Культура Аполлона - это бюрократическая культура, она  успешно действует в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. В то же время организация с культурой роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает их необходимость и медленно на них реагирует. В организации с культурой Афины ресурсы, привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных проблем; организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд, каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации. Культура задачи имеет высокую степень адаптивности, организация может быстро реагировать на изменения. В культуре личности организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации.