Деловое общение и профессональная деятельность: понятие и сущность

Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера следует добиваться соглашения, поэтапно придерживаясь следующего принципа: склоняйтесь постепенно, как Пизанская башня, но не падайте сразу!

  При  компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры - после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования.  
 

III. Подведение итогов деловых переговоров.  

  Независимо  от того были переговоры успешными  или безрезультатными их итоги  должны быть обсуждены. Чего  мы действительно достигли на  переговорах и чего не достигли  по сравнению с поставленной  перед нами задачей? В чем  заключается основные причины достижения на переговорах данных результатов? Какие выводы можно из этого сделать для ведения переговоров в будущем? Пришлось ли нам в ходе переговоров пойти на уступки и почему?

Обобщая сказанное, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что важнейшими предпосылками успешного проведения переговоров является хорошая подготовка концентрация на предмете ориентированное на решение проблемы мышления стремление выработать общую позицию учет личностных качеств партнера реализм соблюдение интересов гибкость и т. д. 
 

                           Организация деловых совещаний 

    Люди среднего возраста помнят, как проходили совещания на российских предприятиях ив организациях в период 70-80-ых годов. Решение, как правило, заранее принимали руководители высшего звена управления — директор и секретарь партийной организации. А затем проводились совещание, на котором это решение принималось большинством голосов. Собственно говоря, совещание организовывалось с целью информирования коллектива сотрудников с принятым решением. Если же в коллективе находились люди, не согласные с данным решением, на совещании руководства прикладывало все усилия к тому, чтобы подавить инакомыслие. Как правило, это удавалось

     Открыто говорить о таком методе проведения совещаний — было не принято. Наоборот, руководители всегда подчеркивали, что решение принималось всем коллективом, и то оно детально было обсуждено на многочасовом совещании. Организация или предприятие считалось благополучным, если в нем присутствовали монолитность, единомыслие 10елушность коллектива работников своему руководству.

   Современные условия в России принципиально изменились. И, несмотря на то, что сфера бизнеса остается сферой, в которой присутствует жесткая иерархия, все же возникла необходимость в принятии важных решений, в которых были бы взаимоувязаны многие позиции и точки зрения, присутствующие в коллективе работников. Такое многоуровневое и многопозиционное решение, как правило, является и самым успешным в новой российской экономической ситуации.

  К сожалению, наши наблюдения показывают, что во многих фирмах деловые совещания проводятся в традиционном российском (или, точнее, советском) стиле единомыслия.

   Как же проводить рабочие совещания, учитывая современные требования?

В отечественной  практической психологии разработаны правила организации коллективных решений, которые с успехом могут быть применены при организации совещаний на фирмах. 

Правило I.  

    Человеческое общение имеет два уровня: содержательный и личностный. Деловое общение будет более эффективным, если оно будет протекать преимущественно на содержательном уровне — обсуждении рабочих вопросов, проблем, условий, критериев. И наоборот, деловое общение будет неэффективным, если участники начнут «застревать» на личностном уровне взаимодействий: руководствоваться субъективными симпатиями-антипатиями, упрекать друг друга, искать виноватого, выделять собственные достоинства и подчеркивать недостатки другого, стремиться, не объективно обсудить проблему, а лично самоутвердиться и т.п. 
 

Правило П.  

   Установка на понимание позиции и зрения другого – важное правило. Чаще всего люди довольно агрессивно воспринимают мнение другого, если оно не согласуется с их собственным мнением. Одним начинает казаться, что человек, высказавший противоположное мнение враждебно настроен по отношению лично к ним. Другие начинают подозревать, что другой высказывает свою противоположную позицию только для того, чтобы их подавить унизить. В таких случаях люди теряют самообладание и начинают раздражаться. И все только потому, что они не стремятся понять другого, понять спокойно, по-деловому, снижая свою самооценку в процессе понимания.

Следует руководствоваться такой установкой на понимание: «Я считаю так, а мой  партнер по общению считает иначе. Это хорошо: у нас две разные точки зрения. Надо их вместе обсудить и прийти к третьему варианту, учитывающему достоинства первой и второй точек зрения». 

Правило III.  

     С тем, чтобы коллективное обсуждение проходило наиболее плодотворно, участники должны занимать определенные коммуникативные роли. Другими словами, каждый из них должен иметь свою «коммуникативную специализацию» и выполнять на деловом совещании свою функцию.

Выделяются  шесть коммуникативных ролей: председатель, докладчик, оппонент (или критик), интерпретатор, историк, слушатель. Председатель фиксирует регламент вещания и выступает в роли нейтрального, центрового лидера. Он следит за тем, чтобы мнение каждого участника было выслушано. Сам он либо не проявляет своего отношения к высказываемым точкам зрения, либо проявляет терпимость и принятие всех мнений, выявленных у коллективного обсуждения.

      В роли докладчика должен выступать авторитетный в коллективе человек, которого уважает большинство сотрудников. Докладчик должен обладать такими личностными качествами, как уравновешенность, спокойствие, доброжелательность, обаяние, способность без излишней ажитации «погасить» возникающие при обсуждении непродуктивные споры.

Докладчик подготавливает содержательные вопросы  для совещания и предлагает их для коллективного обсуждения. «Желательно, чтобы докладчик быть высококлассным профессионалом, хорошо разбирался в вопросах, которые он предлагает на обсуждение, и умел, аргументировано их ставить на совещании.

    Оппонент должен присутствовать в любом коллективе и на любом деловом совещании. Он осуществляет критический, анализ того, что было сформулировано в докладе. Критик подмечает ошибки, недоработки, противоречия — все то, что сам докладчик может пропустить не столько по причине низкой квалификации, сколько из-за увлеченности проблемой или недостатком времени при разработке предлагаемого решения.

     Чаще всего оппоненты проявляют такие личностные а, как напористость, суховатость, возможно, жестокость. Мы говорили выше о том, что критиков обычно не любят, но для пользы дела каждый коллектив и каждое деловое совещание должны иметь своих критиков.

       Интерпретатор, по существу, это тоже председатель (лидер центра), но только в содержании. Его функции заключаются в том, чтобы показать новые содержательные стороны, как в позиции докладчика, так и в позиции критика. На совещаниях он объясняет, анализирует, ищет различные варианты и подходы.

      Как правило, интерпретаторы — люди эрудированные, имеющие большой опыт работы и в то же время мягкие по характеру, способные понять и объяснить любую точку зрения.

     Интерпретатор отслеживает развитие дискуссии: какие мнения высказаны в начале обсуждения, какие точки зрения появились в процессе общего разговора и какие точки зрения выявились в конце. Он может показать участникам, что или иной причине важные идеи были утрачены в пылу спора и к ним обязательно следует вернуться.

     Интерпретатор обладает способностью к концентрации внимания, хорошей памятью, лояльностью и гибкостью. Он не «зацикливается» на той или иной точке зрения и способен легко переходить от одной позиции к другой. Чаще всего он не в активное обсуждение, а внимательно наблюдает за общим процессом, понимая основную логику общего движения.

     Наконец, на каждом совещании должны быть слушатели. По существу, проведение такого многоролевого коллективного обсуждения — это режиссирование интеллектуального спектакля, а в каждом театральном действии всегда есть слушатели, которые понимают, что происходит, и сопереживают главным «актерам».

     Хороший слушатель — это человек, в глазах которого каждый из выступающих находит своего понимающего «зрителя». Слушатель имеет вдумчивые глаза, обычно кивает головой в знак согласия, задает вопросы «на понимание». Положительно настроенная аудитория слушателей имеет важное значение для достижения успеха в коллективном принятии разумного решения. 

Правило IV.  

    Кроме ролевой структуры коллективной дискуссии, необходимо продумать организационную технологию проведения делового совещания. Так, должна быть подготовлена программа работы, продуман состав участников, выбрано помещение и зафиксировано время. Опыт показывает, что при мягких ограничениях во времени люди работают более эффективно, поскольку они стараются проявить больше активности и сконцентрироваться только на рабочих проблемах. Наиболее удобное время для коллективных совещаний — около полутора часов. Если же совещание проводится в течение двух-трех часов, у участников возникает усталость, появляется раздражение и результативность коллективного обсуждения заметно снижается. 
 

Правило V.  

    Нужно специально учиться выступать деловых совещаниях. По нашим наблюдениям, выступающий «теряет» аудиторию, если допускает следующие ошибки. Когда человек излишне волнуется, люди сразу же это замечают и у них появляется недоверие к докладчику, рассуждают примерно так: «Он не может справиться с самим собой, следовательно, он — человек неавторитетный». Или так: «Если он так сильно волнуется, значит, он сам не уверен в том, о чем говорит, и здесь что-то не в порядке».

    Если выступающий приводит только эмоциональные «аргументы» и старается надавить на аудиторию, возникает сопротивление: «Это он так считает, а мы можем считать по-другому».

    Если же человек пытается самоутвердиться, аудит сразу же чувствует субъективную подоплеку и перестаёт слушать. Люди спокойно сидят и искусно играют слушателей, на самом деле — каждый думает о своём.

Докладчик должен помнить:

● Текст  письменный и текст, который воспринимается на слух, — это два совершенно разных текста. Письменный текст может быть сложным по стилистике, перегруженным цифрами и фактами, содержать схемы и таблицы. Текст, который будут воспринимать на слух, должен содержать две-три идеи, состоять из простых, коротких предложений и иметь немного цифр и фактов, но только самых важных.

● Желательно иметь маленькие листочки, на которых  будут записаны основные мысли, формулировки, факты и цифры. С такими листками легче взаимодействовать, нежели обычными форматными листами. В последних можно легко запутаться и потерять внимание слушателей.

● Читать текст от начала и до конца не следует. Главные мысли и формулировки следует зачитывать, остальной материал должен свободно проговариваться докладчиком. В этом случае у аудитории возникает доверие, поскольку становится очевидным, что докладчик «погружен» в свою проблему и хорошо владеет материалом,

● В  нашей аудитории больше всего  ценят в человеке его внутрённюю свободу. Русские люди практически все зажаты. И закомплексованный человек открытый и свободный всегда вызывает уважение. При всякой возможности необходимо демонстрировать свою внутреннюю свободу принужденность: перед выступлением что-что сказать неформальное, но приятное для слушателей, переброситься незначительными репликами с председателем, расположить  бумаги и сесть в удобной позе.

● Важно иметь выразительный голос и акцентировать главные мысли. Люди начинают сонно зевать уже после 5-7 минут, если выступающий говорит без интонаций, сухо и монотонно.

● Необходимо принимать во внимание, что людям  интересны, прежде всего - другие люди. Поэтому чем больше дающий выразит себя и свои личные идеи от первого лица («Я считаю...», «На мой взгляд...»), тем с большим вниманием его будут слушать.

● Воздействие  на аудиторию производится при помощи внушения и убеждения. Причем, опытные руководители, как правило, искусно владеют этими двумя методами.