Жизненные циклы бизнеса

На спокойном  устоявшемся рынке с низким уровнем  конкуренции фирма может долго  существовать, не меняясь. Это стратегия  стагнации. Такую стратегию могут  избирать кафе, рестораны, ателье в  небольшом поселке или районе города с постоянной клиентурой и  отсутствием конкурентов. Фирма, ориентированная  на развитие, на спокойном рынке  предпочтет стратегию дружественных  слияний.

На бурном рынке, развивающемся или быстро осваиваемом, с высоким уровнем конкуренции  фирма вынуждена вступать в конкуренцию. При низкой способности к развитию вынужденной стратегией будет борьба за выживание в условиях спада, при  высокой – поглощение конкурентов.

Рассмотрим изменение  затрат при разных вариантах слияний  и поглощений.

Горизонтальная  интеграция. Общие затраты уменьшаются за счет снижения производственных затрат, которые в свою очередь уменьшаются за счет объединения производств и органов управления, устранения дублирования в их работе.

Вертикальная  интеграция. Уменьшение условно-постоянных внепроизводственных затрат и рост производственных за счет перехода ряда внешних операций купли–продажи во внутрифирменные. Возможно некоторое уменьшение трансакционных издержек за счет более тесной кооперации между слившимися фирмами.

Диверсификация. Сама по себе диверсификация не влияет на величину и пропорции издержек. Нередко приобретатель реорганизует работу приобретенной компании, при этом его действия могут быть направлены на уменьшение как производственных, так и непроизводственных затрат, в зависимости от конкретной ситуации.

Покупка отделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Механизм изменения структуры затрат здесь такой же, как и при их выделении, поэтому удобнее рассматривать его в соответствующем разделе.

Для стадии роста  характерным является преобразование предприятий, а наиболее популярный вид преобразования – акционирование. Целью акционирования является продажа  акций для получения или привлечения  средств и сама по себе эта трансформация  не влияет на величину и пропорции  затрат. В этом случае производственные и внепроизводственные затраты  изменяются независимо от организационно-правовой формы предприятия.

Выделение части  предприятия говорит о зрелости бизнеса и является результатом  назревшей реорганизации. Существовать в старых организационных рамках оказывается тесно, начинается реструктуризация. Выделение дочерних и появление  зависимых, территориально не обособленных фирм является результатом улучшения структуры управления и чаще всего приводит к экономии производственных затрат (накладные затраты). Для территориально обособленных дочерних и зависимых фирм уменьшаются внепроизводственные затраты и в первую очередь трансакционные. Для быстрого освоения рынка наиболее подходящими средствами являются оболочечные фирмы и франчайзинг. Небольшие затраты при включении большого количества заинтересованных предпринимателей позволяют существенно уменьшить трансакционные издержки по сравнению с другими, традиционными методами борьбы за рынок. Особенно эффективны эти методы в условиях бурно развивающегося рынка (например, рынка компьютерных программ в России).

На стадии спада  фирмы нередко делятся. Уходят партнеры, прихватив с собой часть бизнеса. «Осколки» старой фирмы при этом ведут себя по-разному. Нежизнеспособные, с плохим управлением, прекращают борьбу, уменьшая трансакционные затраты до нуля. Жизнеспособные, с сильным  управлением, ведут борьбу за выживание, стараясь удержать старых партнеров  и найти новых. Уровень и доля трансакционных затрат резко возрастает.

Объединения независимых  предприятий характерны для предприятий  в стадии роста и даже внедрения. Участие в объединениях (союзах, ассоциациях) облегчает таким предприятиям поиск клиентов и позволяет снизить  трансакционные затраты, что нередко  является для этих предприятий условием выживания.

Для объединений  полузависимых и зависимых предприятий  картина получается более сложная. Если пользоваться терминологией, характерной  для анализа в духе матрицы  бостонской консалтинговой группы (Карлоф, 1991), можно сказать, что в корпоративных  объединениях присутствуют как перспективные развивающиеся фирмы и фирмы в стадии зрелости, так и стагнирующие проблемные компании, а также убыточные в стадии спада. В целом все же участие в ФПГ или в другом объединении обычно приводит к налаживанию постоянных технологических, организационных или финансовых связей, что на практике уменьшает производственные (технологическая кооперация), непроизводственные условно-постоянные (организационная кооперация), трансакционные (сбытовая кооперация), или все затраты (финансовая кооперация).

При ликвидации бизнеса исчезают все виды затрат, кроме затрат, связанных с осуществлением конкурсного производства. Любопытным вариантом является покупка и  последующая распродажа корпорации (предпочтительно конгломератного  типа) по частям, что нередко позволяет  окупить затраты и получить значительную прибыль. Затраты на распродажу являются в чистом виде трансакционными издержками. Условием приобретения компании является неравенство

З_нтр < З_{покупки}. 

Особый случай трансформации представляет собой  реорганизация бывших государственных, а сейчас в большинстве приватизированных  предприятий. Построенные в советское  время как «колхозы», они оказались  перегруженными вспомогательными и  подсобными производствами, а также  непроизводственной сферой. Опыт работы на возникающем рынке быстро показал неэффективность такой организации, и одним из направлений реструктуризации стало массовое создание сети более гибких малых дочерних предприятий. Они создавались, как правило, во вспомогательных производствах, непроизводственной сфере, научных подразделениях. Те из них, которые выжили, взяли на себя эти вспомогательные функции, нередко – снабжение и сбыт, а также оптимизацию финансовых потоков.

2. Создание предприятия

Отправная точка, с которой начинается каждое новое  предприятие – это идея, закладываемая  в его основу («бизнес-идея»). Такая  бизнес-идея может быть как собственной, оригинальной, так и заимствованной. Бизнес-идея может быть принципиально  новой (персональный компьютер), новой (новая электронная игра), модифицированной старой (модификация модели автомобиля или телевизора) или старой на новом рынке (завоз подержанных автомобилей на российский рынок). Все виды бизнес-идей могут быть основой для создания предприятия, но по мере развития рынка, как правило, увеличивается доля новых и уменьшается доля старых идей.

Источников новых  бизнес-идей может быть множество. Самыми полезными из них являются отзывы потребителей, продукция конкурентов, мнения работников торговли, информация правительственных органов, а также  научно -исследовательские и опытно-конструкторские  работы (НИОКР). Рассмотрим кратко эти  источники.

1. Отзывы потребителей.

В поиске новых  бизнес-идей предприниматели уделяют  все большее внимание «обратным  связям» между предприятием и  потребителем. При этом одни предприниматели  стараются просто отслеживать все  интересные мысли, высказываемые друзьями, родственниками, коллегами в неформальной обстановке, другие – организуют специальные  каналы обратной связи с потребителями (например опросы потребителей).

2. Продукция  конкурентов.

Предприниматель должен очень внимательно относиться к товарам и услугам, предлагаемым другими фирмами. В результате подобного  анализа нередко выясняется, что  тот или иной товар или услугу можно улучшить, и эта идея ложится  в основу нового предприятия.

3. Мнения торговых  работников.

Мнения работников торговой сети и сбытовых отделов  предприятий – также ценный источник новых бизнес-идей. Благодаря своему знанию потребностей рынка торговые работники нередко могут подсказать что-то принципиально новое. Они могут также оказать содействие в маркетинге новой бизнес-идеи или продукции, разработанных предпринимателем.

4. Публикации  в широкой прессе и специализированных  патентных изданиях.

В каждой стране существуют периодические издания, в которых публикуется информация по последним патентам. Так, в «Official Gazett», еженедельнике, публикуемом Патентным  бюро США, печатаются аннотации ко всем выданным патентам и списки патентов, предлагаемых на лицензирование и продажу. В России подобными вопросами  занимается ВИМИ (Всероссийский научно-исследовательский  институт межотраслевой информации).

5. Научно-исследовательские  и опытно-конструкторские разработки.

Наиболее эффективным  источником новых бизнес-идей является собственная научно-исследовательская  и опытно-конструкторская деятельность предпринимателя, проводимая в стенах лаборатории по месту работы или  осуществляемая в свободное от работы время в домашних условиях. Обычно собственные научно-исследовательские  разработки бывают более технологичными при внедрении на собственном  производстве, чем полученные из других источников бизнес-идеи. В свою очередь, это увеличивает шансы на снижение затрат при доведении до продажи  и конечный коммерческий успех.

Конкретных приемов, способствующих выработке новых  бизнес-идей, существует множество. Наиболее популярными и результативными  являются три.

Целевое обсуждение – совещание специалистов для выработки идеи нового продукта или услуги. Является универсальным и наиболее широко применяемым приемом.

Мозговой  штурм – особо организованное совещание специалистов, способствующее генерации идей. Прием применяется для выработки принципиально новых бизнес-идей.

Инвентаризация  слабых мест конкурентных товаров – составление перечня конкурентных товаров и выявление их слабых мест. Прием позволяет позиционировать свой товар на рынке и улучшить его потребительские качества.

Каким бы путем  ни возникла идея, для того чтобы  она превратилась в готовый продукт  или услугу, ее необходимо развить  и углубить. Если речь идет о создании нового промышленного продукта (что явилось причиной создания нового предприятия), то процесс доводки идеи до готового продукта, именуемый «жизненным циклом создания нового продукта», в максимальном варианте включает в себя пять этапов: 
·   выработка идеи; 
·   концептуальная проработка идеи; 
·   опытно-конструкторская разработка (ОКР); 
·   пробный выход на рынок; 
·   коммерциализация продукта.

На первом этапе  производится первичная оценка предложений  по выпуску новых продуктов и  услуг с целью выбрать из них  наиболее интересные, заслуживающие  более внимательного изучения. Критерии отбора идей должны учитывать все  сильные и слабые стороны предпринимателя  и его финансовые возможности.

Идеи, которые  прошли первоначальную оценку, участвуют  в этапе концептуальной проработки, на котором они уточняются с учетом запросов потенциальных потребителей. На этой стадии также составляется первый укрупненный вариант бизнес-плана, в котором описываются основные характеристики продукта и предполагаемая стратегия его сбыта. Желательно также узнать мнение потенциальных  покупателей, дать им возможность высказать  свое мнение о концепции нового продукта.

Если концепция  одобрена, наступает этап опытно-конструкторских  разработок, который завершается  изготовлением опытного образца. На данной стадии решаются все технологические  и экономические вопросы, связанные  с выпуском нового изделия, и члены  инженерно-конструкторской группы получают уточнение его спецификации. Создание опытного образца необходимо, чтобы отладить весь процесс производства и провести стендовые испытания  готового товара, показать его покупателям  и узнать их мнение о его конкурентоспособности.

Вся информация, необходимая для составления  окончательного варианта маркетингового раздела бизнес-плана, должна быть собрана  уже в конце этапа ОКР, но чтобы  повысить шансы успешной коммерциализации продукта, рекомендуется пройти еще  через этап пробного выхода на рынок. Этот этап жизненного цикла создания нового продукта, который непосредственно  предшествует его коммерциализации, должен дать фактическую информацию по продажам первой партии товара, позволяющую  судить о том, примет ли рынок новый  товар. Заканчивается этап разработкой  окончательного варианта бизнес-плана.