Возникновение и эволюция систем стратегического планирования и управления

     Полнота перечисления видов работ в данном случае не имеет значения. Для организации  планирования важно другое – уяснить  весь процесс планирования, распределить работы в пространстве и во времени. Это можно сделать в виде схем, графиков и т.д. Очень важно также  разделить во времени процессы стратегического  и тактического планирования, ибо  в противном случае неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами и предприятие теряет ориентиры  своей деятельности.

Планирование  развития предприятия — важнейшее  условие его выживания  в условиях рыночной экономики. Как бы ни менялась система отношений в обществе,  планирование развития  предприятия  проводилось, проводится и будет  проводиться, другое дело - будут меняться формы документации, ее содержание, методы обоснования решений, порядок  их принятия и т.д.

     Очевидно, что план развития предприятия является комплексным и состоит из ряда планов по указанным направлениям работы. Рассмотрим их краткое содержание.

     1. План создания и освоения новой  продукции, повышения качества  выпускаемой продукции. В нем  предусматриваются следующие мероприятия  по следующим направлениям:

• созданию новых видов продукции и освоению их в производстве;
• организации выпуска продукции по лицензиям;
• модернизации выпускаемой продукции;
• разработке и внедрению новых прогрессивных стандартов и ТУ;
• снятию с производства устаревших видов продукции.

     2. План внедрения новых технологий, механизация и автоматизация  производства.

     В план включаются такие мероприятия  как:

• внедрение передовых технологических процессов;
• перевод на поток, автоматизации отдельных операций;
• механизация производственных процессов, в том числе комплексной механизации;
• механизация тяжелого физического труда – оснащение рабочих мест приспособлениями, механизации погрузочно-разгрузочных и других тяжелых работ;
• автоматизация производства;
• модернизация оборудования, оснастки, инструмента.

     Эти мероприятия повышают производительность труда, позволяют экономить сырьевые ресурсы, а также более эффективно использовать технологическое оборудование, оснастку, инструмент. Здесь же намечаются мероприятия по ликвидации «узких мест»  в производстве.

     3. План совершенствования управления  и организации производства. В  план входят мероприятия по  следующим мероприятиям:

• совершенствованию организационной структуры управления;
• созданию новых форм и систем управления;
• совершенствованию производственной структуры;
• развитию вспомогательных и обслуживающих цехов;
• совершенствованию систем технико-экономического и оперативно-производственного планирования;
• совершенствованию форм и методов внутризаводского хозрасчета;
• совершенствованию материально-технического обеспечения и т.д.

     4. План совершенствования организации  труда. В плане предусматриваются  мероприятия, направленные на  достижение оптимального соединения  живого труда со средствами  и предметами труда, к ним  относятся мероприятия включающие:

• совершенствование форм разделения и кооперации труда, расширение многостаночного обслуживания, внедрение коллективных форм организации труда, более широкое совмещение профессий;
• совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;
• изучение передовых приемов и методов труда;
• совершенствование нормирования труда.

     Каждый  из указанных планов развития имеет  свои особенности разработки, обусловленные  характером мероприятий. Вместе с тем, общая целевая направленность и  взаимосвязь технических, организационных  и природоохранных мероприятий, комплексный подход к их разработке требует единой системы управления этими процессами. Наиболее эффективной  представляется следующая технология планирования. Разработку плана условно  делим на три этапа:

1. Подготовка исходных данных.
2. Составление проекта плана.
3. Обсуждение, уточнение проекта плана, окончательное его оформление и утверждение.

     Для разработки плана создаются общезаводская  комиссия и комиссии в структурных  подразделениях предприятия. Общезаводскую  комиссию возглавляет главный инженер, а работой комиссий структурных  подразделений  руководят начальники цехов и отделов.

     Общезаводская комиссия состоит из начальников  функциональных служб предприятия, начальников цехов и представителей общественных организаций. Она выполняет  следующие функции:

• общее методическое руководство разработкой плана в целом по предприятию;
• определение перечня важнейших технических, организационных и природоохранных вопросов, которые должны быть решены в плане развития предприятия;
• установление контрольных цифр для цехов и отделов по снижению материалоемкости, трудоемкости, экономии топлива, энергии и т.д.
• разработка мероприятия общезаводского характера.

     Комиссии  структурных подразделений, в состав которых входят начальники бюро, в  цехах – также линейные руководители (ст. мастера, мастера), ведущие специалисты, представители общественности и  т.д., руководят подготовкой планов повышения эффективности производства цехов.

     В подготовке необходимой информации для разработки плана принимают  участие все отделы и службы завода (ПЭО, ОТиЗ, ОГТ, БРИЗ, ОГК и др.). Для  решения наиболее сложных научно-технических  проблем  стоящих перед предприятием создаются специальные  творческие бригады.

     Для разработки проекта плана цеха и  отделы предприятия получают предварительные  задания в виде контрольных цифр по повышению производительности труда, снижению материалоёмкости, энергоёмкости, себестоимости, которые должны обеспечить выполнение показателей других планов предприятия. Эти задания определяют минимальную величину необходимого эффекта от реализации планируемых  мероприятий.

     Составляя проект плана, рекомендуется первостепенное внимание уделять мероприятиям, оказывающим  существенное влияние на повышение  эффективности производства. Незначительные мероприятия, не требующие больших затрат времени и средств на внедрение, работники предприятия реализуют в процессе повседневной деятельности.

     В проект плана каждого цеха включаются мероприятия, которые влияют на показатели работы цеха и должны в нем внедряться. Если результаты мероприятия оказывают  влияние на показатели работы нескольких цехов, или же на показатели работы всего предприятия, такие мероприятия  рассматривает общезаводская комиссия и включает их в проект заводского плана.

     В план предприятия включаются также  мероприятия, требующие значительных единовременных затрат и участия  в их реализации нескольких структурных  подразделений.

     Проекты цеховых планов, одобренные цеховыми комиссиями, обсуждаются на производственных совещаниях цехов, после чего предоставляются  для согласования в отделы заводоуправления (для согласования работы различных  подразделений и для контроля выполнения доведенных заданий). Отделы заводоуправления могут вносить  предложения по доработке отдельных  мероприятий по изменению сроков их внедрения и т.д. После заключения соответствующих отделов проекты  планов цехов, совместно с общезаводским  проектом плана, рассматриваются заводской  комиссией и техсоветом предприятия. План развития предприятия утверждается главным инженером. Он является обязательным для всех цехов, отделов, служб и  является основой составления квартальных  и месячных графиков реализации отдельных  мероприятий.

     Все предлагаемые к внедрению технические  и организационные мероприятия  должны быть экономически обоснованы.

      Центральное место в таком  экономическом обосновании занимает  расчет их экономической эффективности.  Он необходим для выбора наиболее  эффективных мероприятий, определения  их влияния на показатели работы  предприятия в плановом периоде.

    2.3 Процесс стратегического планирования  на предприятии

Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

    Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его существования.  
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

    Основные  характеристики цели заключается в  следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

    Исходя  из миссии и целей существования  организации строятся стратегии  развития и определяется политика организации. 
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования.

    В литературе отмечается, что портфельный  анализ выступает в качестве инструмента  стратегического управления, с помощью  которого руководство предприятия  выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в  наиболее прибыльные и перспективные направления.  
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. 
Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический подход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой  делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. 
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое  развитие общества, инфраструктуры и  т.п.  
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.