Введение

      Система бюджетирования

      Существует  достаточное количество определений, что такое бюджетирование, и, возможно, что большинство специалистов подразумевают под этим термином совершенно разные понятия.  

      Бюджетирование в первую очередь - это инструмент управления бизнесом и с этим, как мне кажется, вряд ли кто будет спорить.

      С помощью бюджетирования предприятие может эффективно решать следующие задачи:

      1. Прогнозировать и моделировать  финансово-экономические ситуации  с целью оценки необходимых  ресурсов компании для реализации стратегических проектов (выход на новые рынки, производство новой продукции и т.д.) и достижения планируемых результатов развития компании.

      2. Разработать планы работ соизмеримые с возможностью компании, т.е. с привязкой к производственным мощностям и финансированию.

      3. Выделение ответственных лиц  (ЦФО - центров финансовой ответственности)  за выполнение плановых показателей.

      4. Установка целевых показателей  для менеджеров среднего и  высшего звена и привязка мотивационной  программы к выполнению ключевых показателей.

      5. Осуществлять контроль за финансово-экономической  деятельностью предприятия и  принятием управленческих решений,  как на этапе формирования  плана, так и по фактическим  данным.

      1. Процесс бюджетирования

      Процесс бюджетирования представляет собой комплекс процедур направленных на эффективное управление предприятием. Чтобы процесс бюджетирования выполнял поставленные задачи, предприятию необходима система бюджетирования.

      Система бюджетирования включает в себя:

      1. Бюджетный регламент

      2. Положение о Бюджетировании

      3. Автоматизированную Систему Бюджетного  Управления

      Если  у предприятия отсутствует хотя бы одна из перечисленных составляющих, то говорить о том, что в данной организации осуществляется процесс бюджетирования как минимум не корректно.

      Бюджетный регламент описывает сроки и процедуры согласования бюджетов с указанием ответственных лиц. Положение о Бюджетировании содержит все принципы и алгоритмы формирования функциональных, операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов, главных бюджетных форм, общие принципы и этапы бюджетного процесса, аналитические справочники, используемые в системе и методики консолидации данных, сбора фактических данных, контроля исполнения и анализа план-факта.

      Когда необходимо разрабатывать систему бюджетирования на предприятии?

      Разработку  и внедрение системы бюджетирования так же как постановку управленческого учета не рекомендуется производить в процессе реструктуризации компании. В лучшем случае руководство рискует впустую потратить усилия и средства на разработку и внедрение системы, а в худшем - появится необходимость существенных доработок, которые по стоимости могут превзойти все предшествующие затраты по данному проекту.

      Перед тем как начинать разрабатывать  и внедрять систему бюджетирования на предприятии необходимо удостовериться, что организационная и финансовая структура предприятия не будет подвергаться в ближайшем будущем существенным изменениям. Также необходимо убедиться, что предприятие в ближайшем году не планирует кардинально менять вид деятельности или существенно "перекраивать" штат финансово-экономической службы. Штат финансово-экономической службы должен по возможности быть постоянен, так как эффективность работы в системе пользователей напрямую зависит от их активного участия в период разработки системы и ее опытной эксплуатации.

      Система бюджетирования не может разрабатываться, не имея в качестве фундамента методологических документов - бюджетного регламента и положении о бюджетировании (либо методических рекомендаций по бюджетному управлению). Без четко описанных процедур согласования, форматов бюджетов, алгоритмов расчета, сроков предоставления бюджетных данных невозможно будет сформировать своевременный и корректный бюджет компании.

      Для успешной реализации проекта по разработке и внедрению системы бюджетирования на предприятии необходимо иметь:

      1. устоявшуюся и утвержденную финансовую  и организационная структуру  предприятия,

      2. отсутствие текучести кадров  в финансово-экономическом блоке,

      3. разработанные и утвержденные  методологические документы по бюджетированию (Бюджетные регламент, Положение о бюджетировании).

      Что касается выбора временного периода  для начала проекта по внедрению  системы бюджетирования, то однозначного ответа на этот вопрос нет. Проект можно начинать в любое время года, однако необходимо учитывать планируемую дату завершения проекта, а точнее начало промышленной эксплуатации системы. Очевидно, что переходить на промышленную эксплуатацию системы предпочтительней в конце года, когда предприятие формирует бюджет на следующий год, так как годовой бюджет будет являться основой последующих скорректированных текущих месячных бюджетов компании и связующим звеном между стратегическими и оперативными целями предприятия.

      2.Методология расчета бюджета предприятия

      2.1.Формирование бюджета продаж предприятия.

      Следует еще раз отметить, что бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий  характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство  других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

      Таким образом, бюджет продаж является основополагающим бюджетом для любого предприятия, и  именно от его корректного формирования зависит эффективность всего процесса бюджетного планирования. 
Составление бюджета продаж должно происходить параллельно с выбором производственной программы предприятия.

      Только  в этом случае можно получить наиболее реальный объем продаж, учитывающий совокупность следующих показателей:

• прогнозируемый спрос клиентов;
• величину нормируемых запасов и запасов, предполагаемых на начало планируемого периода;
• производственные мощности с учетом остановок производства и графиков ремонтов;
• внутреннюю потребность в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства;
• предложение поставщиков сырья и материалов.

 

      2.2.Организация производственного процесса на предприятии.

      Порядок организации и выполнения работ  по планированию производства внутри подразделений, включая распределение  изделий (сборочных единиц, деталей) по участкам, бригадам, формирование оперативно-календарных планов запуска-выпуска деталей и сменно-суточных заданий, кроме организующих управленческих воздействий содержит достаточно сложный и трудоемкий расчет. Это диктует необходимость разработки программного обеспечения для принятия объективных решений в области управления производственным процессом предприятия. 

      2.3.Бюджеты обеспечения производственной деятельности предприятия.

      В целях выполнения заданной производственной программы предприятия необходимо разработать ряд операционных бюджетов, позволяющих обеспечить бесперебойный процесс производства: 
Бюджет закупки сырья и материалов. 
Расчет закупок предприятия производится на основании сформированной производственной программы и выполняет следующие задачи:

• определение потребности предприятия по всем статьям затрат на производственную программу;
• определение закупок предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов.

      Бюджет  закупки сырья и материалов представляет собой план службы материально-технического снабжения (МТС). План МТС разрабатывается с учетом:

• производственной программы;
• нормативов запасов материальных ресурсов;
• норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий;
• планов капитального строительства, реконструкции, подготовки производства новых изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий, сооружений, бытовых объектов и т.д.;
• остатков материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода;
• установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;
• цен на все виды материально-технических ресурсов.

      Потребность в материалах на основное производство (Gм.осн) определяется по формуле:

        

      где Qi – объем выпуска продукции по каждому наименованию (шт.); 
ni – норма расхода материала на одно изделие с учетом технологических потерь (натур. ед.); 
m – количество наименований изделий.

      Общая потребность в конкретных материалах (Gм) определяется по формуле:

      

      где Zн.з – норма запаса материала; 
Zм.ф – фактическое наличие материалов на предприятии; 
Gм.н.п – необходимое количество материалов для изменения незавершенного производства;  
Gм.экс – потребность в материалах для ремонтно-эксплуатационных и других нужд.

      Потребность в материальных ресурсах определяется расходами на:

• основное производство, включая производство комплектующих изделий и запасных частей;
• изготовление технологической оснастки и инструмента;
• изготовление нестандартного оборудования и модернизация оборудования;
• реконструкцию цехов, участков;
• ремонтно-эксплуатационные нужды;
• капитальное строительство;
• работы социально-культурной и бытовой сфер;
• создание запасов.

      2.4.Определение закупок предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов производится по следующему алгоритму:

      а) на основании рассчитанной величины потребности и времени ее возникновения  анализируется предложение существующих поставщиков предприятия; 
б) при наличии нескольких поставщиков аналогичного ресурса предпочтение отдается поставщику с большим рангом контракта. Ранг контракта определяется индивидуальными для каждого предприятия параметрами: ценой ресурсов, отсрочкой платежа, качеством ресурсов, стабильностью поставок и т.д.; 
в) при возникновении ограничений предложения поставщиков анализируется возможность закупки у них в предыдущие месяцы и при ее наличии производится закупка для образования сверхнормативных остатков, обеспечивающих будущее удовлетворение потребности; 
г) при отсутствии явно указанных поставщиков ресурсов делается допущение, что ресурс может быть приобретен в тот период, когда в нем возникла потребность, в нужном количестве и по базовым ценам.

      2.5.Бюджет оплаты труда.

      Оплата  труда работников производится в виде заработной платы и устанавливается каждым предприятием самостоятельно, исходя из финансовых возможностей и особенностей производственного процесса. Однако основные принципы установления организации заработной платы являются общими для предприятий всех форм собственности.

      При планировании заработной платы учитываются  суммы, исчисленные по тарифным ставкам, окладам, основным расценкам, а также  все виды доплат. Предприятие само вправе выбирать системы и формы  оплаты труда. Планирование фонда заработной платы производится на весь списочный состав предприятия. Разделяют фонд заработной платы промышленно-производственного и непромышленного персонала. Фонд заработной платы ППП определяется по категориям работающих (рабочие, ИТР, служащие и т.д.).