Тест  Motype представлен в Приложении 1.

     Опишем  выявляемые с помощью данной методики типы более детально.  
Инструментальный. Работник с данным типом мотивации требует четкости процедуры начисления зарплаты, характеризуется развитым социальным достоинством (уверенностью в способности обеспечить своим трудом достойные условия жизни для себя и семьи). Этот тип широко представлен в структуре трудовой мотивации персонала большинства современных бизнес-организаций. В данном исследовании его можно считать достаточно развитым, если его индекс >= 0,30.  
Профессиональный. Предпочитает выполнять инновационные, неповторяющиеся виды работ, сложные задания, с которыми может справиться далеко не каждый сотрудник. Отличается стремлением к постоянному самосовершенствованию и развитым профессиональным достоинством. Этот тип относительно широко распространен, особенно среди высококвалифицированных рабочих и молодых специалистов, получивших высшее образование в элитных российских или западных вузах, имеющих опыт ответственной деятельности в иностранных компаниях. В данном исследовании профессиональный тип развит, если его индекс >=0,25.  
Патриотический. Разделяет цели организации и связывает личный успех с ее эффективным функционированием, готов активно участвовать в реализации стратегических программ, особенно если это будет регулярно подчеркиваться в коллективе. Данный тип развит, если его индекс >= 0,27.  
Хозяйский. Характеризуется высокой и добровольно принимаемой на себя (разделяемой) ответственностью за порученное дело, поэтому отличается стремлением к максимальной самостоятельности в работе и неприязнью к постоянному контролю. Этот вид мотивации обычен среди предпринимателей; у наемного персонала встречается относительно редко. В данном исследовании можно считать хозяйский тип развитым у людей рабочих профессий, если его индекс >= 0,13; у руководителей и специалистов, если индекс >= 0,17.  
Избегательный (люмпенизированный). Отличается ориентацией на минимизацию трудовых усилий и повышенным страхом перед наказаниями. Работники с таким типом мотивации не стремятся к достижению высоких результатов, не проявляют активности, не ориентированы на повышение своей квалификации. При этом такой подчиненный удобен: ему можно поручить задание, на которое не согласятся сотрудники других типов мотивации; он согласен на достаточно низкий заработок и выступает за уравнительность (лишь бы другие не получали существенно больше); чрезвычайно зависим от руководителя и принимает это положение как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. В данном исследовании можно считать избегательный тип развитым среди представителей рабочих профессий, если его индекс >= 0,19, у руководителей и специалистов, если индекс >= 0,13.

     Среди протестированных работников представлены все типы мотивации. При этом самыми распространенными на основе принятых для данного исследования норм оказались инструментальный, профессиональный и избегательный.

Таблица 6. Распределение мотивационных типов (топ-менеджеры и специалисты):

Структура мотивации руководителей и специалистов в целом отражает общую картину по компании: преобладают типы – инструментальный, профессиональный и избегательный.

     При инструментальном типе мотивации, выявленном у работников рабочих специальностей в гостинице Art-Hotel, можно сделать следующие выводы:

     - работа не является для такого  работника сколько-нибудь значимой  ценностью и рассматривается  только как источник заработка  и других благ, получаемых в  качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые  деньги, а именно заработок; поэтому  он будет работать с максимальной  отдачей на любой работе, если  его труд будет справедливо  и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным  типом мотивации скорее позитивно  отнесется, например, к предложению  поработать в худших условиях: для него это послужит основанием  потребовать увеличения заработка  как доплаты за неблагоприятные  условия труда. 

     При избегательной мотивации, выявленной у работников рабочих специальностей гостиницы, можно сделать следующие выводы:

     - работник этого типа обладает  очень слабой мотивацией к  эффективной работе. У него низкая  квалификация и он не стремится  ее повышать; он безответственен  и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя. 
          В некоторых случаях работник с избегательной мотивацией полезен, ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

     При профессиональном типе мотивации, выявленном у руководителей гостиницы можно  сделать следующие выводы:

     - работник этого типа ценит  в работе ее содержание, возможность  проявить себя и доказать (не  только окружающим, но и себе), что он может справиться с  трудным заданием, которое не  каждому посильно. Эти работники  предпочитают самостоятельность  в работе и отличаются развитым  профессиональным достоинством. Как  правило, работник с профессиональным  типом мотивации достаточно быстро  становится лучшим специалистом  в компании на данном типе  рабочих мест.

     Образцовые  показатели имеют линейные руководители: из семи человек четверо имеют  выраженную для управленческой деятельности хозяйскую мотивацию (администратор  сауны, директор ресторана, начальник  хозяйственного отдела и шеф-повар). При этом уровень "избегательности" у данной категории персонала самый низкий в гостинице. Именно менеджеры линейных подразделений являются опорой для руководства компании и вносят значительный вклад в ее развитие.

2.2.2 Анализ существующей системы мотивации

     Система мотивации персонала гостиницы  Art-Hotel выглядит следующим образом: 
1. Материальные денежные стимулы (оплата труда). Базовая ставка у каждого подразделения разная. Зарплата включает переменную часть, зависящую от конкретных результатов труда. Квартальная премия составляет 60% от месячного оклада. Доплаты за ночную работу.

     Премирование  работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие  показатели и порядок премирования работников:

1. Показатели  премирования работников.

1.1. Надлежащее  исполнение обязанностей, возложенных  на работника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение  трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение  требований к внешнему виду  и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение  требований техники безопасности  и противопожарной безопасности.

1.5. Бережное  отношение к имуществу гостиницы.

1.6. Качественное  обслуживание клиентов гостиницы.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение  квалификации.

1.10. Способность  к принятию оптимальных решений  в пределах своей компетенции.

2. Порядок  премирования работников.

2.1. Руководители  структурных подразделений, отделов  и цехов ежедневно ведут учет  выполнения подчиненными им работниками  возложенных на них обязанностей  и показателей для их премирования.

2.2. За  невыполнение или ненадлежащее  выполнение одного или нескольких  показателей премирования работники  гостиницы по решению Генерального  директора могут быть лишены  премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление  премии работникам предприятия  производится на основании приказа  Генерального директора гостиницы  Art-Hotel.

     Анализируя  приведенные выше показатели и порядок  премирования персонала можно заключить  следующее:

• велик фактор субъективной оценки,
• работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять  свои обязанности,
• размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

2. Материальные неденежные (натуральные) стимулы. Бесплатная стоянка для автомашин сотрудников. Питание в баре и ресторане гостиницы со скидкой 50%.

     Существующая  система мотивации не может увеличивать мотивацию работника. Руководству гостиницы желательно пересмотреть систему материального стимулирования и детально разработать нематериальную систему стимулирования.

2.2.3 Оценка потенциала и возможностей предприятия

     Сегодня гостиница имеет 406 номеров, в которые  входят одноместные, двухместные номера и  номера люкс (табл. 7).

Таблица 7. Состав номерного фонда гостиницы Art-Hotel:

Экономические показатели гостиницы за последние  несколько лет приведены в таблице 8.

Таблица 8. Экономические показатели гостиницы Art-Hotel:

Рис. 5 Динамика экономических показателей

При анализе  данных по объему предоставленных услуг  и данных о себестоимости предоставленных  услуг можно сделать вывод, что  объем реализации превышает затраты  на себестоимость и гостиница  получает прибыль. Но повысив качество  услуг при помощи стимулирования труда, гостиница может повысить объем реализации и тем самым  получить большую прибыль.

3. Проектная часть 

3.1 Разработка мотивационной  концепции

3.1.1 Методы мотивации 

ТРАДИЦИОННЫЕ  МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

     К традиционным методам мотивации  мы относим то, что применяется  всеми или большинством компаний на рынке труда – это заработная плата и социальный пакет. К нетрадиционным мы относим все остальное –  прочие методы и средства, позволяющие  повысить мотивацию работников компании.

НЕТРАДИЦИОННЫЕ  МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

     В США и Западной Европе еще в 30-е  годы прошлого века оплата труда перестала  быть основным фактором мотивации. Это  было подтверждено многочисленными  исследованиями – работники начали ожидать и требовать от рабочего место нечто большее, чем достойный  доход. В современной России эти  процессы сейчас только набирают обороты. Появляются первые публикации, подтверждающие, что российский работник сейчас выбирает компанию не только, а зачастую и  не столько по уровню оплаты.