Управление персоналом в международном бизнесе

      Например, в фирме "Рейнбраун" существуют следующие принципы управления:

     1) предоставлять сотрудникам самостоятельность  в тех областях, где у них  есть опыт и знания;

     2) коллективное решение общих проблем  и задач;

     3) соответствие знаний и способностей работников поставленным перед ними задачам;

     4) обеспечение сотрудников необходимой информацией;

     5) справедливая оценка сотрудников, отражающая их слабые и сильные стороны.

      Выполнение  этих принципов целиком и полностью  лежит на плечах руководящего состава. Поэтому основной целью работы этой службы является именно подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

      Немецкие  организации обычно подбирают специалистов на руководящие должности из своих  рядов, но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. При подборе руководителя главным фактором является умение работать с людьми и разбираться в них.

      Особенностями немецкой модели управления является:

     1.  Подготовка кадров. В немецких  фирмах существуют специалисты по подготовке кадров и самой подготовке уделяется очень большое внимание.

     2. Аттестация работников. Существуют  оценочные листы, в которых  содержатся вопросы, касающиеся  квалификации работника и его  отношения к труду. По итогам  ответов работнику выставляется определённая оценка.

     3. Оплата труда. Оплата труда производится по единым тарифным соглашениям, которые определяют оплату по тарифу, различные виды дополнительных оплат с учётом условий труда, надбавки к тарифу, режим работы, продолжительность отпуска и сроки расторжения договоров. [1]

     4. Участие рядовых работников в управлении. Оно осуществляется через наблюдательный совет. Помимо этого, на предприятиях существуют производственные советы, которые представляют интересы трудящихся.

      Таким образом, в немецкой модели управления очень важное внимание уделяется руководителю, т. к. именно на его плечах лежит груз ответственности за выполнение основных принципов любой компании. Для немецкой модели характерно: подготовка кадров, аттестация работников, определённая система оплаты труда и участие работников в управлении. Данная модель в какой-то степени схожа с японской моделью.

     2.4 Российская модель

      Россию  достаточно тяжело сравнивать с ведущими мировыми державами, такими как США  и Япония, но за последние 10 лет её положение значительно улучшилось. По итогам 2008 года Россия стала восьмой национальной экономикой мира по номинальному объёму ВВП (1,698 трлн. долл.). ВВП на душу населения составил 12012 долл. ВВП страны за 2007 год составил 32 987,4 млрд руб., а рост его за 2007 год оценён в 8,1 %. Но в январе 2009 года экономика России сократилась на 8,8% по сравнению с аналогичным периодом годом ранее. При этом по сравнению с декабрем 2008 года снижение ВВП составило 2,4 %. Общее число безработных в РФ к концу текущего года может достичь 7 миллионов человек при официальной безработице в 2,2 миллиона человек.

      В России не существует своей собственной  системы управления персоналом. Российский менеджмент это смесь азиатского и европейского стилей. К причинам отсутствия собственной модели управления можно отнести:

     1) рыночные отношения в стране  существуют сравнительно недавно;

     2) у большинства российских руководителей  существует дефицит знаний, которые соответствуют международным стандартам и рыночным условиям;

     3) предприятия функционируют на  «откатах»;

     4) самые доходные сферы деятельности  криминализированы;

     5) работу организаций усложняют  различия в законодательстве    территориальных органов власти,  многонациональность страны и  размеры её территории.

     Для смешанной российской модели управления характерны следующие категории управленцев.

     1. Выходцы из советских pyкoвoдящиx cтpyктyp (пapтии, комсомола) − это люди без экономического образования, работающие по старым методам, которые опираются на принуждение. Работники для них всего лишь орудие достижения цели, личность которых не имеет никакого значения. Методом стимулирования деятельности сотрудников является постоянное запугивание. Как правило, такие руководители не хотят брать на себя ответственность за свои ошибки и считают, что во всем виноваты либо обстоятельства, либо сотрудники, которые некачественно выполняли свою работу.

     2. «Новые русские». Главной целью таких руководителей является быстрое получение прибыли, причём законность методов её получения их не интересует. Способом мотивации сотрудников являются деньги. При данном способе управления возможно получение колоссальной прибыли в короткий срок, но долгосрочное существование такого предприятия невозможно.

     3. Руководители нового поколения. Для них характерен высокий уровень знаний и образования. На практике они применяют современные сведения в области управления и используют социально-экономические методы стимулирования сотрудников. В настоящее время в России становится больше таких руководителей.

     Хотя Советский Союз давно распался, но на многих  крупных предприятиях стиль управления можно охарактеризовать как административно-командный. И хотя такой стиль управления постепенно уходит в прошлое, некоторые его элементы все еще остаются. Так, например, на крупных российских предприятиях менеджеров часто стимулируют системой теневого вознаграждения, которая базируется на «откатах» и серых схемах. Такие методы глубоко укоренились в сознании россиян. Но для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом в России, необходимо провести модернизацию предприятий и формализовать систему отношений.

     Таким образом, Россия в настоящее время  развивается достаточно быстрыми темпами. Следовательно, постепенно меняется стиль  управления  персоналом. И хотя в  РФ всё ещё встречаются в качестве руководителей выходцы из советских руководящих структур и «новые русские», но их становится всё меньше, а их места занимают более образованные руководители нового поколения.

     Таким образом, все рассмотренные выше модели управления персоналом имеют свои особенности, которые заложены в культуре народа и влияют на все аспекты жизни, в том числе и на экономику.

       И в заключение исследования  необходимо рассмотреть тенденции  и перспективы развития управления  персоналом в мировой экономике.

     3 Тенденции и перспективы  развития управления  персоналом в мировой экономике

     В настоящее время в связи с  бурным развитием процессов интеграции и глобализации можно выделить следующие  основные тенденции в управлении персоналом:

     1. Переход на стратегический уровень. В последнее время всё чаще произносятся слова «стратегическое лидерство» и «доверенный советник генерального директора». В то же время переход от тактики к стратегии сопряжен с множеством сложностей. Например, руководитель должен хорошо знать своих внешних и внутренних клиентов и рассматривать весь бизнес в комплексе.

     2. Участие в корпоративном управлении. Сейчас директора по персоналу (HR-директора) довольно часто принимают участие в управлении фирмой на уровне совета директоров, но полноправными членами совета становятся очень редко. В основном они выступают в роли советников по различным вопросам управления персоналом.

     3. Рост стоимости услуг по охране здоровья. В настоящее время стоимость медицинского страхования остается одной из главных проблем компаний. И в ближайшие десятилетия эта проблема не потеряет свою актуальность. По данным Американской коалиции по здравоохранению (National Coalition on Health Care), в 2005 году взносы работодателей в фонд медицинского страхования сотрудников увеличились на 11,2, а средний размер годовых взносов составил $3695. Для того чтобы повысить качество медицинских услуг и сократить расходы работодателей и сотрудников, HR-специалисты должны сотрудничать с представителями страховых и медицинских учреждений.

     4. Глобализация. В число обязательных навыков HR-менеджеров пока ещё не входит развитие глобального видения, но это уже не просто дополнительный плюс. Я думаю, через пару лет это требование станет ключевым для всех менеджеров. В связи с процессами глобализации, HR-руководители должны подбирать талантливых сотрудников, способных результативно действовать в изменяющихся условиях. Этот навык нужно развивать. Для того чтобы стать глобальным менеджером, нужно уметь воспринимать новейшие знания, а также понимать мышление других людей.

     5. Оффшоринг. Здесь под оффшорингом понимают внешний аутсорсинг – перевод рабочих мест в другие страны. Для большинства компаний Америки перевод рабочих мест в  Индию и Китай стал повседневной практикой. Хотя перемены связанные с оффшорингом и будут носить глобальный характер, но по своей сути они не станут отличаться от других реформ. Но для менеджеров по управлению персоналом оффшоринг приведет к ряду новых задач, от поиска новых сотрудников до быстрого обучения имеющихся служащих. [7]

     6. Внедрение новых технологий. Практически в каждой области кадрового менеджмента применяются информационные технологии. Сейчас можно автоматизировать практически любую функцию управления персоналом. Многие компании стремятся вкладывать средства в автоматизацию таких функций, как привлечение талантливых сотрудников, кадровое планирование, развитие персонала и оценка эффективности труда. [7] В этих условиях специалисты по управлению персоналом должны быть хорошо осведомлены в вопросах новейших достижений сферы информационных технологий.

     7. Изменения в форме труда. В настоящее время изменяется не только содержание работы, но и её форма. Оффшоринг и аутсорсинг, удаленная занятость и привлечение сотрудников по контракту стали сегодня привычными явлениями. Многие компании используют преимущества этих форм труда, и многие профессионалы выбирают свободный график работы.

     Данные 2005 года говорят о том, что американские кадровые агентства сотрудничали с 2,6 млн. специалистов, ищущих работу по свободному графику. А это на 11% больше, чем в 2004 году.

     8. Аутсорсинг функций по управлению персоналом. Аутсорсинг — передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

     В течение последних нескольких лет  рынок аутсорсинга HR-функций демонстрирует уверенный рост. В основном на аутсорсинг отдаются такие функции, как аутплейсмент (помощь сотрудникам при увольнении и выходе на пенсию) или расчет заработной платы и страховых взносов. [7] Но сегодня все больше работодателей стараются сосредоточиться на основных процессах бизнеса.

     Согласно  двум разным исследованиям одни компании удовлетворены результатами аутсорсинга, а другие нет.

     9. Старение рабочей силы. По статистическим данным, к 2010 году более 25% нынешних сотрудников компаний выйдут на пенсию, что приведёт к дефициту кадров. По прогнозам американского Фонда политики трудоустройства (EPF), 61 млн американцев выйдут на пенсию в течение 30 лет , а уже к 2013 году спрос на рынке труда превысит предложение . А это ужесточит требования к работодателям со стороны сотрудников и смягчит иммиграционную политику.

     10. Рост числа исков к работодателям. В настоящее время основная работа корпоративных юристов связана с тем, чтобы избежать судебных исков со стороны сотрудников к компаниям. По данным американской Комиссии по равным правам (Equal Rights Committee), в среднем ежегодное число исков по различным аспектам трудового законодательства составляет в 81 тыс. Специалисты считают, что этот показатель будет расти. В данном случае выиграют те компании, которые ценят своих сотрудников.

      Что касается перспектив, то они непосредственно связаны с развитием существующих на сегодняшний день тенденций.

     Таким образом, среди тенденций управления персоналом можно выделить: переход от тактики к стратегии, участие менеджеров в корпоративном управлении, рост стоимости услуг по охране здоровья, глобализацию, оффшоринг, аутсорсинг, внедрение новых технологий, старение рабочей силы и рост числа исков к работодателям.