Управление конфликтами в организации

       

 

2 Цели организации  и ее миссия.

Целями деятельности ЗАО КБ «КЕДР» являются расширение рынка  товаров и услуг, извлечение прибыли.

Для достижения целей  своей деятельности ЗАО КБ «КЕДР» может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и настоящему Уставу.

3 Характеристика  ресурсов.

Уставный капитал ЗАО  КБ «КЕДР» представляет минимальный  размер имущества, гарантируемый интересы его кредиторов, и составляет 20000 (двадцать тысяч) рублей. Уставный капитал состоит из одной доли, составляющей 100% уставного капитала, принадлежащей на момент государственной регистрации единственному участнику Общества- ЗАО КБ «КЕДР».

На момент государственной регистрации устава уставный капитал внесен участником полностью денежными средствами.

Допускается увеличение уставного капитала Общества. Увеличение уставного капитала Общества может  осуществляться за счет имущества Общества, и/или за счет дополнительных вкладов участников Общества, и/или за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество.

При увеличении уставного  капитала участник Общества вносит не менее 50% своей доли в уставный капитал  в момент регистрации изменений  в уставный капитал путем передачи денег, имущества в уставный капитал Общества. Оставшуюся часть Уставного капитала участник вносит в течении одного года с момента государственной регистрации.

При увеличении уставного  капитала за счет имущества Общества увеличивается номинальная стоимость долей участников Общества без изменения размеров их долей.

 

 

4 Классификация  структуры предприятия.

Для успешного развития современного банка, быстрого и качественного  обслуживания клиентов необходимо обладать развитой корреспондентской сетью. ЗАО КБ «КЕДР» проводит активную политику в сфере межбанковских расчетов, уделяя большое внимание развитию корреспондентских отношений с крупнейшими банками России и зарубежья. Установление прямых корреспондентских отношений с рядом банков позволяет ЗАО КБ «КЕДР» проводить и принимать собственные платежи и платежи клиентов в течение 1 дня.

Оперативному выполнению поручений клиентов, равно как  и укреплению позиций ЗАО КБ «КЕДР» в российском и международном  банковском сообществе способствует расширение сети банков-корреспондентов.

Для осуществления международных  расчетов, а также для проведения отдельных операций в российских рублях Банк использует систему S.W.I.F.T. Она является ведущей международной организацией в сфере финансовых телекоммуникаций и в настоящее время объединяет более 7000 финансовых организаций из 198 стран мира, из них около 350 российских (Банк «КЕДР» является участником S.W.I.F.T.). Преимущества S.W.I.F.T. очевидны:

• S.W.I.F.T. принимает на себя финансовую ответственность за точную, полную и своевременную доставку сообщений. Ни одна другая организация, предоставляющая сеть для передачи данных, не может этого гарантировать;
• меры по безопасности и применение различных видов шифрования предупреждает возможность изменения сообщения в процессе его передачи по сети S.W.I.F.T. Никто кроме отправителя и получателя сообщения не может узнать о его содержании;
• Доставка сообщений производится в течении несколько секунд, причем их проверка и подтверждение подлинности осуществляется полностью автоматически;
• Стандарты и технология S.W.I.F.T. предоставляют возможность создавать прикладные программы для автоматической обработки сообщений, тем самым увеличивается производительность и уменьшаются затраты на «ручную обработку сообщений». 
  (Более подробно можно посмотреть на сайте www.swift.com.)

Банк продолжает активно  работать над формированием сети межбанковских расчетов внутри региона. Расчеты посредством электронной  почты позволяют производить  межбанковские расчеты в течение  нескольких часов.

 

5 Описание основных функций организации.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный  директор. Генеральным директором может  быть избран участник Общества либо любое  другое лицо, обладающее , по мнению большинства  участников Общества, необходимыми знаниями и опытом.

Генеральный директор, не являющийся участником Общества , может  участвовать в общем собрании участников с правом совещательного голоса.

Срок полномочий Генерального директора составляет 3 (три) года. Генеральный директор может переизбираться неограниченное число раз.

Генеральный директор руководит  текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые  не отнесены настоящим Уставом и  законом к компетенции Общего собрания участников Общества.

Контракт с Генеральным директором от имени Общества подписывается лицом, председательствовавшим на собрании Общего собрания участников Общества, на котором был избран Генеральный директор, или одним из участников Общества, уполномоченным решением Общего собрания участников Общества.

Общество вправе передать по договору полномочия своего единоличного исполнительного органа управляющему.

 

7 Анализ внешней  среды организации. 

Банк «КЕДР» в Российской федерации располагает  широкой и успешно функционирующей  филиальной сетью, а также диверсифицированной клиентской базой. Среди клиентов банка не только промышленные предприятия, расположенные в таких регионах, как Красноярский край, Хакасия, в Москве и Владивостоке, но и крупные оптовые фирмы, розничные торгово-сервисные предприятия, а также представители малого и среднего бизнеса различных направлений деятельности. Длительные партнерские отношения с клиентами позволяют Банку выходить с предложениями о сотрудничестве на различные рынки в регионах присутствия банка. Банк «КЕДР» имеет многолетний опыт работы в организации бизнес-контактов для потенциальных партнеров Банка с интересующими их представителями различных направлений бизнеса.

Преимущества  организации бизнес-контактов с  помощью Банка очевидны:

• потенциальный партнер получает оперативную и достоверную информацию об интересующем рынке товара, (услуги) в регионе;
• отношения, сложившиеся между Банком и его клиентами позволяют лояльно относиться к предложениям Банка и его потенциальных партнеров, что немаловажно на стадии предварительных переговоров;
• информация о товарах (услугах) потенциальных партнеров доводится непосредственно до целевой группы потребителей (поставщиков) в регионе;
• информация о товарах (услугах) потенциальных партнеров может быть представлена в развернутом виде, с иллюстрациями и консультациями;
• потенциальный партнер в случае установления контактов получает возможность оптимизировать свои финансовые потоки за счет внедрения различных форм оплаты за товары (услуги), пополнения оборотных средств, с применением различных финансовых инструментов — векселей, аккредитивов, факторинга, банковских гарантий);

В перечень информационных услуг, оказываемых банком, входит предоставление статистических и аналитических  справок по вопросам, связанным с  ведением бизнеса на территории России и присутствия банка; составление индивидуальных баз данных, предоставление оперативной информации о ценах, инфраструктуре различных рынков.

Для получения  необходимой информации (установления бизнес-контактов) необходимо заключить  с банком договор на оказание информационных услуг. Тарифы на услуги определяются в зависимости от объема необходимой информации, качества ее обработки, способов ее доставки, трудозатрат на ее получение, а так же предполагаемых объемов контрактов, заключенных в результате бизнес-контактов.

С вопросами  по оказанию информационных услуг (организации  бизнес-контактов) необходимо обращаться в Отдел инноваций и обслуживания корпоративного бизнеса банка.

 

8Анализ проблем.

В коммерческом банке, как  и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько  примеров конфликтов, имевших место  в организации. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения  обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример № 1.

Банк является сложным  механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно тесно переплетается  работа всех сотрудников: сведения, вовремя  поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность  выполнения своих функций вторым «операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда  не было четкой устоявшейся системы  организации труда, происходили  нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие конфликты имели место, а в некоторых случаях при поведении проверок эти недочеты( не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т.п. ) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пенни, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистом» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виноватого работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отдел, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство  банка приняло следующие меры:

• Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.
• На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста».Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка ( между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.
• Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать  работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты  являются указателем неблагополучной  работы коллектива, то есть организации  его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной  ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан  на «человеческом», субъективном аспекте  конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример № 2.

Один из руководителей  банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные требования и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказывать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить,  что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе и с каждым из сотрудников.

Из этого примера  хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем  производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели  два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших  по объективным причинам или возникших  по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь ) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Также могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии  руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают также и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.