1.2. Определение центров ответственности каждого должностного лица

     На  предприятии нужно установить взаимосвязь  затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих  средств.  
Такой подход к учету  затрат называется учетом  затрат по центрам  ответственности за расходование средств. Он основывается на принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре предприятия.  Центр  ответственности — это организационное подразделение, которое находится под управлением единственного руководителя. По каждому центру  ответственности  аккумулируется бухгалтерская информация о деятельности каждого такого центра. 

     Отчеты  центров ответственности должны включать только те статьи затрат и  поступлений (доходов, выручки), на которые  может повлиять должностное лицо, ответственное за деятельность каждого  центра. Система  учета по  центрам   ответственности должна включать в себя:

1. персонализацию учетных документов, определение областей ответственности;
2. определение контролируемых статей; менеджер центра  ответственности  должен отвечать только за те статьи затрат  и поступлений, которые он может контролировать;
3. менеджер центра  ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.

     Информация, появляющаяся в отчетности центров  ответственности, должна отвечать следующим требованиям :

1. своевременность (сразу же после конца периода);
2. регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);
3. простота формы и легкость чтения;
4. емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности);
5. первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);
6. взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров  ответственности более высокого уровня).

     Система учета по центрам  ответственности создается в крупных децентрализованных  организациях и функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии [9,стр. 90].

     Система учета по центрам ответственности нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет оперативно контролировать  затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в механизме управления.  

     Цель учета  по центрам  ответственности  накопление данных о затратах и доходах по каждому центру  ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам  ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов руководители центров  ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов. 

       Такая система учета может  быть внедрена, если четко определены  сферы ответственности различных менеджеров. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам  ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр  ответственности[5,стр. 40]. 

      1.3. Организация управления по центрам ответственности

     Между всеми лицами и группами, занятыми в хозяйственном процессе, постоянно  возникают и далее поддерживаются определенные отношения, порождающие их ответственность по отношению друг к другу. В современном обществе существует сложная сеть взаимоотношений между предприятием с одной стороны и государством, контрагентами, кредиторами, акционерами, потребителями — с другой. В самом предприятии рабочие ответственны перед мастером, мастер перед начальником цеха, начальник цеха перед дирекцией предприятия. Таким образом, как между предприятием и его внешней средой, так и внутри самого предприятия формируется сложнейшая сеть отношений, которая и подлежит отражению в учете предприятия. 

     Организационная структура современного предприятия  может быть определена как совокупность линий ответственности внутри предприятия. И ее можно рассматривать как  совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности. 
При определении центров ответственности, прежде всего, принимают во внимание технологическую структуру предприятия, а далее выделяют ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Горизонтальный и вертикальный разрезы центров ответственности предприятия позволяют сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятий в интересах достижения общей цели. 

     У каждой организации есть свои цели, для достижения которых она вырабатывает свою стратегию в результате деятельности, называемой стратегическим планированием. Стратегическое планирование не является систематической деятельностью, так как стратегия не изменяется, пока не появятся новые возможности или трудности в достижении целей, а они не появляются на регулярной основе[11,стр. 54].

     По  существу процесс управленческого  контроля использует указанные цели и стратегию и обеспечивает выполнение организацией этой стратегии — формально  же управленческий контроль определяется как процесс, с помощью которого управленцы оказывают влияние на работников организации для действенного и эффективного выполнения организационной стратегии. Организация — это группа людей, которые работают совместно для достижения одной или нескольких целей. При этом у организации должен быть один или несколько лидеров, так как группа людей, кроме исключительных случаев, может работать совместно для достижения целей, если у нее есть лидеры — управляющие. Менеджер может осуществлять контроль только над ограниченным числом подчиненных. Из этого следует, что крупная организация должна иметь несколько уровней управления; полномочия исходят сверху вниз через последовательные уровни. Менеджеры центров ответственности нуждаются в информации о деятельности подотчетного им подразделения. 

     При организации управления по центрам ответственности перед руководством встают две взаимосвязанные проблемы: как распределить ответственность и как контролировать исполнителей. Главная отличительная черта децентрализации - свобода принятия решений. Существуют разные степени децентрализации. Полная децентрализация — это минимум принуждения и максимум свободы управления. Полная централизация означает максимум принуждения и минимум свободы действий. 

     Теоретически  степень децентрализации выбирается исходя из ее эффективности, т.е. сравниваются затраты и выгоды. И несмотря на то, что на практике редко удается подсчитать затраты и выгоды, подход с точки зрения эффективности позволяет сосредоточиться на вопросе организационной структуры. 

     Можно выделить следующие преимущества децентрализации:

     Руководитель  подразделения более информирован, он лучше владеет ситуацией. Затраты  на передачу информации о локальных  условиях в отделы заводоуправления обычно высоки. Более того, при передаче данные могут быть частично или полностью  утрачены.

     Руководитель  подразделения может принять  более своевременное решение. Не связанный обязанностью информировать  вышестоящих руководителей, менеджер реагирует на ситуацию в момент ее появления.

     Руководитель  подразделения обычно более заинтересован, что способствует проявлению инициативы.

     Передача  большей ответственности способствует развитию таланта руководителя.

     В результате дробления подразделений  возникают работоспособные сплоченные коллективы.

     Главные управляющие, освобожденные от ежедневных обязанностей отчитываться перед руководством, могут "сфокусировать время" и энергию на стратегическом планировании деятельности всей организации.

     Недостатками  децентрализации можно считать:

     1. Возможность принятия решения, выгодного для подразделения, но не предприятия в целом. Причинами этого могут быть: несогласование целей предприятия, подразделения и индивидуума или отсутствие каналов обратной связи, обеспечивающих менеджеров информацией о последствиях их решений для других подразделений. Такая ситуация особенно опасна для предприятий, где подразделения конкурируют, например, за получение поставщика или покупателя; подразделения связаны единым технологическим процессом, когда продукция одного цеха является исходным материалом для другого.

     2. Разница между целями организации и личными целями предопределяет основной критерий построения системы управленческого контроля: действия людей в соответствии с их личными интересами должны совпадать с интересами всей организации. Идеальное совпадение целей не существует, но система как минимум должна способствовать тому, чтобы работник не действовал вопреки интересам организации. Например, если система управленческого контроля показывает, что главное внимание нужно уделить лишь снижению затрат и если менеджер отвечает на это снижением расходов за счет снижения качества, то, значит, руководитель был мотивирован не в том направлении. Поэтому при оценке практических действий особенно важно задать два вопроса: 
1) какие действия мотивируют работников следовать своим личным интересам; 
2)   совпадают ли эти действия с интересами организации.

     Дублирование  деятельности. Например, могут дублироваться  учет, юридические услуги.

     Снижение  преданности предприятию. Менеджеры  могут предпочесть внешние связи  внутренним, т. е. менее охотно делиться информацией или помогать в затруднительных ситуациях руководителям других подразделений организации.

     Некоторые предприятия накладывают ограничения  на самостоятельность подразделений  при покупке на стороне комплектующих  изделий или услуг, если их можно получить внутри организации. Рациональность такой политики вызывается следующим:

     Попыткой  построить долговременные связи  так, чтобы подразделения могли  осуществлять бюджетирование и принимать  оперативные решения с большей  долей уверенности в будущем.

     Попыткой улучшить надежность поставок на долгосрочный период или понизить средний уровень запасов.

     Поддержанием "новорожденных" подразделений.

     Уверенностью  в качестве внутренней продукции  или услуг.

     Чаще  всего руководство предприятия  анализирует преимущества и недостатки децентрализации на функциональной основе. Например, функции бухгалтерии могут быть децентрализованы по многочисленным целям (таким, как оперативное бюджетирование, внутренняя отчетность), но требуют централизации, например, для планирования налогов. Тотальная централизация или децентрализация — большая редкость.

     Одной из разновидностей иерархической структуры  предприятия является дивизиональная (от английского division — отдел, отделение, секция) структура. Образованию дивизиональных структур, широко используемых в условиях многопродуктового производства, способствовало сочетание централизованного планирования и децентрализованной деятельности производственных отделений (дивизионов).

     Структурные производственные подразделения —  отделения (центр прибыли, дивизион) — обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей производственной деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на такие виды деятельности, как разработка новой продукции, производство и технология, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководство отделений, имеет право, самостоятельно вырабатывать стратегию отделения, подчиняясь непосредственно высшему руководству фирмы, что дает возможность подготовить менеджеров для высшего уровня управления, способных решать задачи стратегического характера. Однако самостоятельность производственных отделений ограничена, прежде всего, в области финансирования и долгосрочного планирования. Отделение может производить капитальные затраты лишь в пределах определенной суммы. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Дивизиональные подразделения достаточно гибки, так как не связаны с другими подразделениями при принятии необходимых решений, и способствуют повышению качества обслуживания благодаря ограниченному кругу продукции и потребителей.