Важно подчеркнуть, что составленный таким образом «стратегический баланс» обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа, поскольку факторы внешней среды подвержены изменениям. Внешние факторы изменяются более динамично, что свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и, соответственно обновления следующих из него выводов.

     Оценка  силы и слабостей, определяемых ресурсным  потенциалом предприятия.

     Третий, завершающий этап   SWOT-анализа – сопоставление внешних возможностей и угроз с внутренним потенциалом и ограничениями компании, что позволяет определить способность данной компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбрать общую стратегию развития и соответствующих функциональных стратегий нельзя без точного соотнесения факторов внешней среды и стратегических возможностей предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления.

     Таким образом, на третьем этапе проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

     – «возможности – сильные стороны» – определение ориентиров стратегического  развития;

     – «возможности – слабые стороны» –  определение ориентиров внутренних преобразований;

     – «угрозы – слабые стороны» – выделение существенных ограничений стратегического развития;

     – «угрозы – сильные стороны» – выделение потенциальных стратегических преимуществ.

     Важная  составная часть анализа возможностей и угроз проводится по следующей  схеме. Сначала производится экспертная обработка факторов внешней среды по группам факторов. Затем каждый фактор оценивают по двум параметрам – степени его влияния на позицию предприятия и степени вероятности его проявления в определенном временном горизонте. Влияние факторов условно рассматривается либо как внешняя возможность, либо как угроза. В отдельных случаях тот или иной фактор может выступать одновременно и как возможность, и как угроза.⁹

     По  результатам анализа внешней  среды компания может составить  перечень опасностей, которые ей необходимо преодолеть с наименьшими потерями, и возможностей, которые следует плодотворно использовать.

       Таким образом, стратегический анализ является исходным пунктом процесса разработки стратегического плана развития предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных между собой этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Далее рассмотрим применение SWOT-анализа в деятельности российского предприятия.

       

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Применение SWOT-анализа в деятельности российского предприятия.

     Открытое  акционерное общество «Казаньоргсинтез» – одно из крупнейших химических предприятий Российской Федерации. ОАО «Казаньоргсинтез» производит более 38% всего российского полиэтилена и является его крупнейшим экспортером ( около 25% от объема производства). Завод занимает ведущее место в производстве газопроводных полиэтиленовых труб, фенола, ацетона, охлаждающих жидкостей, химических реагентов для добычи нефти и осушки природного газа.

     На  сегодня ОАО «Казаньоргсинтез»  располагает крупнейшими в России мощностями по производству полиэтилена, как высокого, так и низкого  давления. Большая часть производимого  полиэтилена поставляется предприятием кабельной промышленности, строительной индустрии, производителям комплектующих изделий из пластмасс и товаров народного потребления, упаковочных материалов и изолирующей пленки, газопроводных труб. Развитие рыночных отношений заставило искать новые формы сотрудничества с партнерами. Для этого уже в 1994 году открыли новые складские помещения в Москве, Перми, Санкт-Петербурге, Иркутске и Тюмени, а также в Венгрии и Литве. Предприятие работает с перспективой на будущее. Важнейшей задачей остается модернизация действующих производств. Она успешно развивается и осуществляется.

     Общая стратегия ОАО «Казаньоргсинтез»  направлена на дальнейшую трансформацию  в компанию международного уровня, которая по уровню рыночной стоимости  и основным финансово-экономическим  показателям будет соответствовать ведущим нефтехимическим компаниям мира.

     В данный момент времени,  можно сказать, что  основной стратегией является – дальнейшая трансформация в  компанию международного уровня. Основными  элементами стратегии развития ОАО  являются увеличение мощностей и расширение сферы деятельности в сторону производства продукции высоких пределов, сохраняя свои позиции одного из самых передовых производителей в мире; повышение эффективности сбыта за счет экспорта и прямых продаж конечным потребителям.  Для этой стратегии характерно определение целей на основе достигнутого уровня развития. Стратегия ограниченного роста применяется обычно в тех отраслях промышленности, где имеет место стабильная ситуация, когда руководство организации в целом удовлетворено положением фирмы на рынке.

     В 1999 году руководством ОАО «Казваньоргсинтез» была разработана и утверждена программа  «Энергосбережение на 2000-2005 годы»  в рамках республиканской целевой  программы «Энергосбережение в  Республике Татарстан на 2000-2005 годы. Выполнение программы по энергосбережению на данном предприятии осуществляется путем реконструкции производств и отдельных узлов с сокращением расхода энергоресурсов; жесткого контроля за потреблением энергоресурсов; максимального использования  собственных  энергоресурсов.  В  2005  году в этой компании разработана и утверждена «Программа энергоресурсоэффективности» на период 2006-2010 годов. Цель данной программы – снижение техногенной нагрузки на окружающую среду путем рационального использования природных ресурсов и применения безотходных технологий. Основные направления программы: проведение технического перевооружения при выборе наиболее рационального энергоносителя для производственных процессов, способа передачи энергии; модернизация оборудования с целью полезного использования энергии и сокращения потерь; внедрение дополнительных устройств, систем автоматики контроля с целью сокращения удельных энергозатрат; изменение рабочих параметров на действующем технологическом оборудовании. Таким образом  из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на данном предприятии очень хорошо продумана программа энергосбережение и применяются энергосберегающие технологии.

     Планы будущей деятельности выглядят следующим  образом. Техническая политика Общества направлена на укрепление позиций ОАО «Казаньоргсинтез» на внутреннем и внешнем рынках, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышение ее качества, увеличение объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции. Согласно утвержденной Советом директоров Общества программе развития Общества до 2011 года, в рамках решения задач на перспективное развитие особое внимание уделяется увеличению производственных мощностей. Активно ведутся работы по инвестиционным проектам, решение которых позволит выйти на новый технический и экономический уровень развития Общества. Источник финансирования – собственные средства, а также кредиты  отечественных и иностранных банков.

     Первый  этап (2004-2007).

     – Модернизация производства этилена  с увеличением объемов с 430 до 640 тыс. тонн.

     – Модернизация завода ПНД с увеличением объёмов с 197 до 510 тыс. тонн.

     –Строительство  завода Бисфенола- А мощностью 70 тыс.тонн.

     –Строительство завода Поликарбонатов мощностью 65 тыс.тонн.

     –Моедернизация производства фенола.

     Второй  этап (2008-2010).

     – Строительство завода этилена-пропилена мощностью по этилену 600 тыс.тонн по пропилену 200 тыс.тонн.

     – Строительство завода линейного полиэтилена мощностью 350 тыс тонн.

     Проведение  намеченных преобразований требует  повышения эффективности деятельности во всех сферах управления компанией: совершенствование системы управленческого учёта и анализа, оптимизации имущественного комплекса, дебиторской кредиторской задолженности, повышения эффективности снабженческой и сбытовой работы, повышения эффективности ремонтных и вспомогательных подразделений и др.Для решения этих задач,была преобразована оргструктура управления компанией,которая продолжает совершенствоваться.

                                                                                                                 Таблица 3.1

                   SWOT-анализ для предприятия ОАО «Казаньоргсинтез». 

 
 

      

     Факторы, способные негативно повлиять на сбыт экспортной продукции:

     – инфляционные процессы в Российской Федерации,политика сдерживания роста курса доллара могут привести к росту цен на химические товары на внутреннем рынке, вследствие чего экспорт товаров может стать экономически не выгодным;

     – возможные законодательные ограничения продукции со стороны Российской Федерации, или на импорт – со стороны правительств иностранных государств, действия эмитента – диверсификация потребителей продукции, переориентация на внутренний рынок.

     Таким образом, для предприятии ОАО  «Казаньоргсинтез» был составлен  SWOT-анализ и применен в соответствии с ситуацией. Благодаря составлению качественного SWOT-анализа разработана стратегия, которая в дальнейшем поможет предприятию достичь еще большего успеха в области развития химической продукции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента – достаточно сложный процесс – это факт неоспоримый. Одно из возможных объяснений – состояние неуверенности в правильном выборе его методологии. В ходе проделанной работы дано общее понятие SWOT-анализа, рассмотрены все его составные, отражены такие существенные элементы, как процесс формирования методологии SWOT-анализа, его содержание, анализ внешней и внутренней среды. Также были рассмотрены слабые и сильные стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам и рынкам, определен необходимый ряд входных данных для проведения SWOT-анализа. Изученные нами особенности SWOT-анализа помогли нам лучше освоить данную проблематику и в дальнейшем найти необходимые рычаги эффективного управления предприятием.   

     Как мы выяснили SWOT-анализ – это процесс позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

     В практической части работы мы провели  исследование по вопросу эффективности  стратегии, разработанной на основе SWOT-анализа на примере предприятия ОАО «Казаньоргсинтез». По результатам, были предложены способы более эффективного управления.