SWOT-анализ

     Второй  этап. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.⁷

       Оценка силы и слабостей предприятия  основана на исследовании ресурсного  потенциала предприятия. Обычно  она подразделяется на следующие этапы.

     1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:

     – физические ресурсы;

     – финансовые ресурсы;

     – человеческие ресурсы;

     – административная система (организация работы);

     – нематериальные активы.

        При исследовании каждого из  выделенных типов ресурсов используются  подходы и методы, описанные ранее.  Отличительной особенностью является  то, что при этом каждый из  ресурсов получает оценку: «+» – если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «0» – если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «–» – если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования заключается, прежде всего в том, что само понятие руководства предприятия, нет есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшнее положение дел и на ближайшую перспективу. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

     2. Оценка операционного потенциала. В соответствии с подходом Г. Гринли оценка операционного потенциала обычно подразделяется на следующие стадии.

         Маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффективности следующих действий:

     – соответствии продукции нуждам рынка (включая рыночную сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

     – ценовой концепции;

     – продаже товара и его сервисном обслуживании;

     – системе распределения и продвижения товара.

       Важно при этом оценить квалификацию  работников службы маркетинга  как одного из ключевых факторов  повышения эффективности функционирования  данной сферы деятельности.

        НИОКР. Важность  данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

     Сила  НИОКР может быть определена как  деятельность, обеспечивающая предприятию  некоторые конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолетостроение, автомобилестроение и т.д.). Реально это выражается или в создании новых потребительских свойств товара, или во внедрении новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной организации труда.

     Производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и создают условия для стабилизации (а может быть, и для снижения) цен. Последнее ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.

        Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определяет сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют углубленного изучения.

     Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия  (синергических эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, т.е. через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

       Персонал.  В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

– соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной рабочей силы);

– организация профсоюзного движения на предприятии;

– микроклимат;

– принятые системы вознаграждения и продвижения по службе.

     Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально  для каждого предприятия и  в контексте  конкретной «исторической» ситуации.

     3. Оценка управленческого потенциала. И. Ансофф соотносит управленческий потенциал с деятельностью тех управляющих, чьи решения влияют на эффективность деятельности предприятия в целом. Он предложил специальный профиль, где раскрыты все факторы, которые могут быть рассмотрены как элементы силы и слабости предприятия. Это показано в таблице 2.2.

                                                                                                            Таблица 2.2

              Управленческий профиль предприятия по И.Ансоффу. 

       Наконец, при оценке силы и  слабости предприятия в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в будущем периоде времени. Возможную классификацию дает Ф. Котлер. В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений. Это представлено в таблице 2.3.

                                                                                                            Таблица 2.3

                      Классификация конкурентной силы. 

     Анализ  предприятий по их конкурентной силе является очень важным при принятии дальнейших стратегических решений. При  этом важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия. Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз.

     Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних  угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

     Второй  этап – анализ внутренней среды предприятия, позволяющий идентифицировать ее сильные и слабые стороны. Результаты представляются в  виде сводной таблицы 2.1⁸

                                                                                                           Таблица 2.1

     Пример  представления результатов первых двух этапов SWOT-анализа организации