Стратегическое планирование

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведёт ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Из этого можно сделать вывод что стратегическое планирование это процесс, с помощью которого принимаются все решения в фирме. Его задача дать нововведения, изменения и все организационные моменты, необходимые для развития бизнеса.[4]

 

 

 

 

 

 

 

2. Инструменты  стратегического планирования.

Существуют такие стратегии как:

• Ограниченный рост. Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.
• Рост. Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.
• Сокращение. Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

Так же может быть использовано сочетание вышеуказанных стратегий.

Выбор стратегии зависит от анализа отчетного периода организации (уже существующая фирма) или анализа внешней среды отрасли в которой будет создаваться компания.

Существуют различные методы выбора стратегий, такие как:                   SWOT-анализ ; Конкурентный анализ; Сравнительный отраслевой анализ; Анализ ресурсов; Конкурентный анализ по модели "5 сил" М. Портера; Функционально-стоимостной анализ; Бенчмаркинг; Дерево целей; Бизнес-инжиниринг; Методы нейро-лингвистического программирования; Методы внутреннего и внешнего PR; Модель Shell/DPM; Модель ADL/LC; Метод жизненного цикла товара; PIMS-анализ; Анализ «разрывов»; Анализ портфеля; Метод проверочного списка; Метод оценки по системе баллов; Модель И. Ансоффа; Модель Г. Стейнера; Модель Д.Абеля; Метод мозгового штурма; Качественное развертывание планов; Методы сетевого планирования; Структура Разбиения Работ; Система сбалансированных показателей; Стратегический аудит; Внутренний аудит; Диагностическая самооценка. [10]

 

 

 

 

 

 

2.1. SWOT-анализ. Конкурентный анализ. Анализ ресурсов. Конкурентный анализ по модели "5 сил" М. Портера

SWOT-анализ 

SWOT-анализ позволяет определить  причины эффективной или неэффективной  деятельности предприятия, это сжатый  анализ маркетинговой информации  на основании которого делается  вывод о том, в каком направлении  организация должна развивать  свой бизнес и в конечном  итоге определяется распределение  ресурсов по сегментам. Результатом  анализа является разработка  стратегии или гипотезы для  дальнейшей проверки. Классический SWOT–анализ предполагает определение  сильных и слабых сторон в  деятельности фирмы, потенциальных  внешних угроз и благоприятных  возможностей и их оценку относительно  стратегически важных конкурентов. [12]

Конкурентный анализ

Конкурентный анализ - это глубокое всестороннее исследование конкурентного положения предприятия и доступных рынков в целях формирования эффективной стратегии развития. Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):

- определение главных  экономических характеристик отрасли;

- определение движущих  сил развития отрасли;

- оценка сил конкуренции;

- оценка конкурентных  позиций соперничающих предприятий  в отрасли;

- анализ ближайших конкурентов, их возможных действий;

- определение ключевых  факторов успеха;

- оценка перспектив развития  отрасли

Сравнительный отраслевой анализ

Объект такого анализа — показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность

Анализ ресурсов

Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа:

1. создание профиля ресурсов  – нужно описать и оценить  имеющиеся в наличии финансовые (например, выручка), организационные (например, информационные системы), технологические ресурсы. Можно также сравнить свои ресурсы и ресурсы ближайшего конкурента.

2. определение сильных  и слабых сторон – созданный  профиль ресурсов сопоставляется  с требованиями рынка. Тем самым  предприятие определяет свои  сильные стороны, исходя из которых  и можно разработать успешную  стратегию. Кроме того, идентифицируются  слабые стороны, которые должны  быть внимательно проработаны  и по возможности элиминированы.

3. идентификация специфических  компетенций – сильные и слабые  стороны предприятия сравниваются  с сильными и слабыми сторонами  основного конкурента. Таким образом  выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие  обладает несомненными конкурентными  преимуществами [12]

Конкурентный анализ по модели "5 сил" М. Портера

Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил:

• рыночной властью поставщиков;

• рыночной властью покупателей:

• властью существующих конкурентов;

• угрозой появления новых конкурентов;

• угрозой появления товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчивости и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа:

1. Присвоение количественных  показателей детерминантам пяти  сил методом экспертной оценки.

2. Анализ сильных и  слабых сторон текущей конкурентной  ситуации, а также возможных компенсационных  мероприятий

 

 

 

 

 

2.2. Функционально-стоимостной анализ. Бенчмаркинг. Дерево целей. Бизнес-инжиниринг

Функционально-стоимостной анализ

Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Этот анализ позволяет оптимизировать, с точки зрения соотношения «затраты—результаты», выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги. [12]

Бенчмаркинг (benchmarking)

Бенчмаркинг — аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа — обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению».

Дерево целей

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»)

Бизнес-инжиниринг

Бизнес- инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на системном подходе. Компания как отрытая система описывается формально, точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь, организационно-функциональной структуры и бизнес- процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды. При формулировании мисси предприятия определяется необходимый набор функций, обеспечивающий эффективный процесс ее разработки. [9]

2.3. Методы нейро-лингвистического программирования. Методы внутреннего и внешнего PR. Модель Shell/DPM. Модель ADL/LC. Метод жизненного цикла товара. PIMS-анализ

Методы нейро-лингвистического программирования

Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) предоставляет новый набор технических средств и методов позволяющих, во-первых,  организовать процесс определения миссии и целей более эффективно, во-вторых, повысить качество непосредственно самой миссии и целей предприятия.

Методы внутреннего и внешнего PR

На последней стадии разработки мисси и целей предприятия – объявлении и распространении, необходимо воспользоваться методами внутреннего и внешнего PR для обеспечения имиджа организации на базе делового кредо

Модель Shell/DPM

Модель Shell/DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. На основе анализа конкурентной позиции и отраслевой привлекательности определяются возможные стратегии. [11]

Модель ADL/LC

Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. Модель предполагает выбор уточненной стратегии развития предприятия на базе рассмотренной матрицы

Метод жизненного цикла товара

Метод основан на определении стратегических направлений и действий для каждой стадии жизненного цикла товара (освоение, рост, зрелость, спад)

PIMS-анализ

Анализ основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. [8]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Анализ «разрывов». Анализ портфеля. Метод проверочного списка. Метод оценки по системе баллов. Модель И. Ансоффа. Модель Г. Стейнера

Анализ «разрывов»

При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:                                                                                                                      1) какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);                                                                                                           2) какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

Анализ портфеля

Портфельный анализ -стратегический анализ диверсифицированной. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании

Метод проверочного списка

Метод основан на определении экспертной оценки проектов с учетом выделенных «факторов успехов» (критериев).  Оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Метод актуален для экспресс оценки возможных стратегий

Метод оценки по системе баллов

Метод основан на определении экспертной оценки проектов с учетом выделенных «факторов успехов» (критериев).  Оценки даются в количественном виде (измерены в порядковой шкале). [1]

Модель И. Ансоффа

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно несколько стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Согласно этой модели в целях обеспечения целостности стратегический план предприятия должен содержать финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия. Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия. Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И.