Стратегическое планирование и прогнозирование

    Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить среди них важные, желательно предварительно выделить стратегические хозяйственные  подразделения и определить значимые функциональные зоны (целевые зоны) организации. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение (закупки); производство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д. На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу, здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных результатов.

    Формальных  процедур выбора целей немного, и  они меняются значительно реже, чем  стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов:

    1. Осознание важности формулирования  и представления целей как  необходимого условия успешного  развития организации.

    2. Формулирование целей.

    З. Логическое построение целей.

    4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

    5. Наглядное представление целей.

    6. Составление целевого портрета  организации.

    Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития.

    Основное  правило при выборе целей, особенно генеральных, — привлечение к  их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает  условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей  цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

    Цель, в выработке которой принимали  активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным  мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель сопровождается планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

    Гласность и наглядность представления  целей важна не только для сотрудников  организации, но и для ее клиентов и общественности в целом. Четко  сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение — макет, план, символ — может сказать нам больше, чем множество слов.

    Все цели организации необходимо логически  увязать в определенную систему  Здесь решается главная задача —  обеспечение непротиворечивости целей, что служит условием их достижимости. При формировании целей организации необходимо использовать эффект синергии — усиления совокупных результатов деятельности организации при одновременной реализации согласованных целей по сравнению с их разрозненным выполнением. Например, цель — повышение уровня прибыли на вложенный капитал — связана и может поддерживаться целями: разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством.

    На  выбор целей огромное влияние  оказывают индивидуальные ценности и Личные цели сотрудников организации. В первую очередь учитываются мнение и ценности, которые являются приоритетными для высшего руководства и собственника фирмы. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

    Особенностью  стратегического управления является то, что оно «пронизывает» всю  организацию как по вертикали  стратегической пирамиды (от стратегического  видения и корпоративной миссии до конкретных задач конкретным исполнителям), так и по горизонтали по функциям организации. При этом стратегические установки формулируются сверху вниз, а обратная связь служит исключительно для корректировки или уточнения стратегических элементов более высокого уровня.

      Стратегические цели представляют  собой конкретные количественные (реже — качественные, но однозначно  интерпретируемые) показатели и  сроки их достижения, которые  выступают критериями эффективности  реализации принятой стратегии. В то же время оценка результатов реализации стратегических целей и задач позволяет оценить эффективность самой стратегии развития организации.

    Обеспечение непротиворечивости стратегических целей  и задач организации достигается  путем разработки «дерева целей», т. е. конкретизации и детализации главной стратегической цели и определения путей ее достижения. Построение «дерева целей» организации производится сверху вниз — от генеральной цели к конкретным целям и задачам. Нередко «дерево целей» выстраивается как результат итерационных ответов на вопрос: «Что нужно сделать, чтобы достичь данной поставленной цели?» (What-if анализ). Уровень детализации целей и задач определяется уровнем иерархии, а направление целей и задач — функциональной специализацией подразделений.

    Цели  и задачи разрабатываются как  на длительные сроки (до 20— 30 лет), так  и в краткосрочном масштабе (на период до 1 года). Непротиворечивость целей и задач в течение  всего стратегического периода  обеспечивается за счет их строгой  преемственности: каждая новая цель или задача является логическим продолжением реализованных целей и задач в направлении генеральной стратегической цели.

 

     Суть и содержание стратегического  планирования, стратегии  роста, стабилизации, свертывания

    Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

    Общий стратегический план следует рассматривать  как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

    Стратегическое  планирование - это одна из функций  стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

    Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

    Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту  компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные  изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

    До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных  международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

    Стратегии роста

    Внутренний  рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

    а. Более глубокое внедрение  на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

    • имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми  компанией;

    • количество имеющихся покупателей  может быть значительно увеличено;

    • доля рынка у основных конкурентов  становится меньше, в то время как  продажи по отрасли в целом растут;

    • существует тесная связь между объемом  продаж и затратами им маркетинг  в стоимостном выражении;

    • возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

    б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

    • доступны новые каналы распределения  — надежные, недорогие и качественные;

    • организация имеет успех в  том, что она делает;

    • существуют новые неоткрытые или  ненасыщенные рынки;

    • у организации есть необходимый  капитал и трудовые ресурсы для  того, чтобы расширить производство;

    • организация имеет избыточные производственные мощности;

    • базовая сфера деятельности организации  быстро становится глобальной по масштабу.

    в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

    • фирма начинает новую деятельность;

    • организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

    • есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

    • организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим  развитием.

    г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

    Обновление  является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

    Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

    а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

    б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на­правлении (в направлении контроля за сетью распределения).

    Прямая  интеграция осуществляется, когда:

    • существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);