Стадии и признаки банкротства. Диагностика кризисного состояния организации

 

     3. Организация деятельности  организации в  условиях кризиса 

     К основным мерам, направленным на оздоровление, которые предприятия могут принимать самостоятельно (в том числе с привлечением заемных средств), относятся;

• выбор приоритетных направлений повышения отдачи (качества использования) имеющихся факторов производства и их обновления с учетом конъюнктуры рынка (рынка факторов производства);
• пересмотр ассортиментной политики с целью рационализации структуры ассортимента по параметрам удельного веса в общем объеме производства и рентабельности продукции;
• полноценное использование существующего социального потенциала и повышение организационного потенциала (на основе эффекта синергизма);
• оптимизация рыночной стратегии и выбор конкурентных позиций на рынке.

     Экономический кризис в компании означает тяжёлое  финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

     Управление  сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.

     Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

     Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

     -   кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать;

     - кризисы в определённой степени  можно ускорять, предварять и  отодвигать;

     -  к кризисам можно и необходимо готовиться;

     - кризисы можно смягчать, кризисные  процессы в определённой степени  управляемы, управление процессами  выхода из кризиса способно  ускорить эти процессы и минимизировать  их негативные последствия.

     Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод, что антикризисное планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной составляющей всего процесса антикризисного управления. С помощью применения антикризисного планирования предприятие может не только управлять кризисными процессами, но и смягчать их, а так же способствовать скорейшему выходу из них.

     Необходимо  обратить внимание на особенности и  специфику антикризисного планирования в системе планирования деятельности предприятия. Антикризисное планирование – новое для России направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. В отличие от внутрифирменного планирования, осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, антикризисное планирование проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма антикризисного планирования.

     Система планов имеет форму (структуру) и  содержание. В содержательном аспекте  система антикризисного планирования, в отличие от системы внутрифирменного планирования, имеет типовую цель (не миссию) – «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи:

     1)  устранение неплатежеспособности;

     2)  восстановление финансовой устойчивости;

     3)  расчет с кредиторами.

     Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:

1. Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.
2. Совпадение стратегической и тактической концепции (в том числе и по срокам реализации).
3. Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.
4. Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «реструктуризация долгов», «расчет с кредиторами», «программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия».
5. Повышение удельного веса плана финансового оздоровления предприятия среди других планов.
6. Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана финансового оздоровления предприятия», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».
7. Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г.).
8. Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий [8].

     Структурно-содержательные особенности системы антикризисного планирования определяются, с одной  стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится  предприятие-должник, с другой –  принципами, на которых строится процесс  антикризисного планирования. Специфика условий, в которых проходит антикризисное планирование:

1. Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).
2. Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.
3. Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс антикризисного планирования, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а, следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.
4. Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.
5. Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри – арбитражным управляющим; извне – кредиторами.
6. Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.
7. Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.
8. Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры антикризисного управления и антикризисного планирования (например, введение новой процедуры «Финансовое оздоровление» - гл. V нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г., которая должна быть обустроена планированием и механизмом реализации) [8].

     Система антикризисных планов, а также  процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

     - единство целей и задач планирования  на всех иерархических уровнях: 
РФ, субъекты РФ, предприятия;

     - точное следование каждой букве  ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»  от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;

     - системный, процессный, ситуативный  подход к планированию антикризисных  мероприятий и их реализации;

     -  принцип оптимальности и экономической  эффективности; 

     - принцип приоритетности (ранжирование  целей и задач по их важности);

     -  принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);

     - принцип социальной ответственности  (перед коллективом предприятия и обществом) [8].

     Специфика антикризисного планирования заключается  в экстремальности внешних и  внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

     Процесс антикризисного планирования на предприятии можно разделить на две стадии:

     1) разработка антикризисной стратегии  деятельности фирмы (антикризисное  стратегическое планирование);

     2)  определение тактики реализации  выбранной стратегии (оперативное  планирование).

     Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины.

     “Методические положения по оценке финансового  состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса”, утвержденные распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе  России от 12.08.94 № 31Р содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

     В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.  

     Задача 

     На  основе данных, приведенных в таблице, определите:

1. потребность в оборотных средствах на создание запасов материалов в плановом периоде по нормам расхода отчетного и планового периодов;
2. размер высвобождения оборотных средств в результате улучшения использования материалов.

 
 

     Норма запаса материалов 25 дней. В плановом периоде предполагается снизить  нормы расхода по изделию А  на 5 %, Б – на 10, В – на 8, Г  – на 9, по изделию Д – на 6 %. Годовой объем производства возрастает в среднем 5 %. Цены принять неизменными.