Совершенствование системы компенсационного пакета персонала для строительной организации

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации - это программа оплаты и стимулирования труда.  Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Переменная заработная плата (плата за результаты, плата за производительность) - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы всего подразделения или организации в целом.

Существуют следующие показатели, по которым выплачивается премия:

• объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана);
• прибыль:
• величина издержек;
• рост курса акций компании;
• повышение качества.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

• достижение высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);
• эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т. п.);
• достижение высокого качества продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);
• экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), в том числе снижение материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости и энергоемкости продукции [11].

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального  стимулирования должны быть просты  и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть  гибкими, дающими возможность сразу  же поощрять каждый положительный  результат работы.

3. Размеры поощрения должны  быть экономически и психологически  обоснованы («больше, но реже» или  «чаще, но меньше»).

4. Поощрение персонала  важно организовать по таким  показателям, которые воспринимаются  каждым как объективные.

5. Системы поощрений должны  формировать у работников ощущение  справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны  способствовать повышению заинтересованности  работников в улучшении не  только индивидуальной работы, но  и работы в «деловых связках»  с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть  четкую взаимосвязь между результатами  своей работы и деятельностью  фирмы (к чему могут привести  ошибки сотрудников и к чему  ведут успехи каждого их них) [6].

Под вознаграждением персонала понимаются, с одной стороны, все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения, с другой - все то, что человек считает ценным для себя. Поскольку понятие ценности определяется работниками по-разному, различна и оценка вознаграждения, ценность его относительна.

Менеджер по персоналу имеет дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) - чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простые способы его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой работой, оно дается организацией) - продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки) [7].

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Основное значение вознаграждения заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации.

Исследователи-бихевиористы в результате изучения теории ожидания установили, что рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда при двух условиях:

• работники должны придавать заработной плате большое значение;
• работники должны видеть связь между заработной платой и производительностью, верить, что рост производительности обязательно приведет к росту заработной платы.

Для установления взаимосвязи между достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами и заработной платой последний может быть разделен на три компонента. Одна часть заработной платы выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту заработной платы, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Третья компонента для каждого работника индивидуальна, так как ее величина определяется результатами, достигнутыми в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости oт третьей компоненты или переменной части заработной платы может быть весьма ощутимым. Смысл этой системы состоит в том, что зависимость между заработной платой и результатами труда работника в текущий период осуществляется через переменную часть заработной платы [6].

Таким образом, процедуры материального поощрения в значительной степени влияют на производительность труда и стимулирование работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИОННОГО ПАКЕТА  ПЕРСОНАЛА ДЛЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Для повышения эффективности деятельности строительного предприятия были возможны следующие пути совершенствования системы компенсационного пакета и материального стимулирования персонала:

1. Для увеличения заинтересованности  персонала в результативности  функционирования организации необходимо  развивать следующие компоненты  мотивации:

а) развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства. При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

б) обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

в) привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятии решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

г) мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности. Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация. Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

д) организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

е) информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

ж) оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника. Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

2. Оплату труда работникам  производства производить по  сдельно-премиальной системе оплаты  труда, которая заключается в  том, что при ней рабочему-сдельщику  сверх заработка по прямым  сдельным расценкам начисляется  и выплачивается премия за  выполнение и перевыполнение  заранее установленных конкретных количественных и качественных показателей работы. Размер премии обычно устанавливается в процентах к заработку, определенному по сдельным расценкам в зависимости от особенностей производства и характера выполняемой работы. Премии при сдельно-премиальной системе начисляются в соответствии с разработанным на предприятии Положением о премировании, которое включается в коллективный договор в виде раздела или оформляется приложением к нему.

Для повышения производительности труда предлагается ввести сдельно-прогрессивную оплата труда для обеспечения устойчивого прироста объемов производства. В этих случаях предусматривают начисление заработной платы в пределах выполняемых норм по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх норм – по повышенным расценкам.

Срок, на который вводится сдельно-прогрессивная система оплаты труда, должен устанавливаться в каждом отдельном случае работодателем (руководителем предприятия) по согласованию с комитетом профсоюза, учитывая производственную необходимость. Неоправданное применение сдельно-прогрессивной оплаты труда вызывает перерасход средств на оплату труда и приводит к повышению себестоимости продукции.

В данных системах ставка оплаты варьирует в зависимости от уровня производительности труда. Эта система позволяет, работникам участвовать в распределении выгод, полученных от повышения производительности труда.

Сдельная оплата стимулирует рост выработки, лучшее использование оборудования, борьбу с потерями рабочего времени и другими организационно-техническими неполадками в работе.

Также премировать за определенные качественные показатели в работе. Премии начисляются, в частности, за высокое качество продукции, за экономию сырья, материалов.

3. Также для стимулирования работников к повышению производительности труда необходимо применять повышающие и понижающие коэффициенты.

В таблице 1 представлены условные повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для работника.

 

 

 

 

Таблица 1 – Повышающие и понижающие коэффициент»

Наименование показателей	Коэффициенты
Повышающие коэффициенты
Перевыполнение производственного задания	0,3
Оказание практической помощи молодым рабочим	0,1
Освоение новой техники и новых технологических процессов	0,15
Экономия сырья и материалов	0,3
Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда	0,2 – 0,5
Досрочное выполнение работы: – при удовлетворительном качественном уровне – при высоком качественном уровне	1,05 1,15
Понижающие коэффициенты
Некачественное выполнение работы: – со значительным нарушениями качества работы – с незначительным нарушениями качества работы	0,6 0,75
Нарушение правил безопасности	0,2 – 0,4
Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,5
Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,1
Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,2 – 0,5
Не обеспечение сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей	0,2