Совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения.

Действия по реализации комплексного плана проводят в соответствии c выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

По завершении конфликта целесообразно:

- проанализировать ошибки собственного  поведения;

- обобщить полученные знания  и опыт решения проблемы;

- попытаться нормализовать отношения  с недавним оппонентом;

- снять дискомфорт в отношениях  с окружающими;

- уменьшить отрицательные последствия  конфликта.

Прекращение конфликтного взаимодействия - первое и очередное условие начала разрешения любой конфликтной ситуации. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры c одной или с другой стороны по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь o разрешении конфликта идти не может. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, a не на личности оппонента. Необходимо смягчить это негативное отношение. Главное - снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к сложившейся ситуации и своему оппоненту. Одновременно, целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понимать, что проблему, из-за которой возник конфликт, целесообразнее решать сообща, объединив усилия. Этому способствует критический анализ собственной позиции и действий. Не бывает абсолютно плохих или  хороших людей, и социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на это и необходимо опереться при разрешении конфликта. Важно уменьшить или свести на нет негативные эмоции своего оппонента.

Совместное обсуждение проблемы, выяснение сути сложившегося конфликта, умение сторон видеть главное, способствуют успешному поиску разрешения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только o своих интересах снижают шансы решения проблемы.

Когда стороны объединяют усилия для  разрешения конфликта, необходим учет статусов друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс.

 

 

Существуют четыре структурных метода разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления - разъяснение того, какие результаты  ожидаются от каждого сотрудника  и подразделения. Здесь должны  быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть, достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, a так же четко определены политика процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, a c тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные  механизмы. Еще один метод управления  конфликтной ситуацией - это применение  координационного механизма. Один  из самых распространенных механизмов  – цепь команд. Если два или  более подчиненных имеют разногласия  по какому-то вопросу, конфликта  можно избежать, обратившись к  их общему начальнику, предлагая  ему принять решение. Принцип  единоначалия облегчает использование  иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  прекрасно знает, чьим решениям  он должен подчиняться.

3. Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей, еще один структурный  метод управления конфликтной  ситуацией. Эффективное осуществление  этих целей требует особых  усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая  заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников  на достижение общей цели.

Например, если подразделения отдела внутренних дел конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, a не для каждой подразделения в отдельности.

4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать  как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на  поведение людей, чтобы избежать  дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, необходимо заметить, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление конфликтной  ситуацией ООО «РАССВЕТ-2»

3.1. Краткая характеристика ООО «РАССВЕТ-2»

 

Общая информация

Полное наименование организации  «Общество с ограниченной ответственностью "Рассвет-2" Таверна Фигаро

Регион Самарская область

Адрес 443009, г Самара, ул Калинина, д 11 а

Директор компании Савельева Лариса Геннадьевна

Контактные телефоны (8462) 34-12-76

Виды деятельности:

Компания ООО "Рассвет-2" осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

• Деятельность ресторанов и кафе (Основной вид деятельности)

Штат компании насчитывает 42 человека, из них:

Директор компании – 1 человек

Заместитель директора – 1 человек

Арт-директор  – 1 человек

Бухгалтеры – 1 человек

Менеджеры – 2 человека

Водитель-курьер – 4 человека

Шеф-повар – 2 человека

Су-шеф –2 человека

Повара –10 человек

Бармен –2 человека

Официанты –4 человека

Уборщица –2 человека

Посудомойщица –4 человека

Охранник –2 человека

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Анализ конфликтной  ситуации и управления в  ООО  «РАССВЕТ-2»

 

Руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих предприятий. Открылось немалое число новых заведений в городе, предлагающих  авторскую кухню, качественное обслуживание и уютную атмосферу. Существенный рост конкуренции, привел к тому, что к определенному моменту «ООО РАССВЕТ-2» стал нуждаться в расширении ассортимента продукции и переобучении персонала.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о выборе штата более чем на 40 рабочих мест. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, рабочей формы, доставка до дома после работы и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении o предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Удовлетворяя потребности одного работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие в отношении к другому работнику. Они не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение  официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего  и внешнего распространения;

- закрытие всех возможных  каналов распространения информации o предприятии, прежде всего, в прессу;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с  прессой;

- создание внутри организации  атмосферы максимальной публичности  действий руководства;

- пресечение создания  внутри коллектива неформальных  групп;

- выявление в коллективе  неформальных лидеров и активная  работа с ними.

В случае ООО «РАССВЕТ-2» конфликты не получили большого распространения, т.к. руководство прилагает максимальные усилия к их пресечению. В течение лета 2014 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями – работники кухни и зала. Руководство ООО «РАССВЕТ-2» сумело разрешить проблему, организовав «летучки». «Летучки» — это, прежде всего передача оперативной информации, ежемесячные собрания всего персонала. На таких встречах выявляют существующие проблемы, распределяют задачи для их решения на следующую неделю и, соответственно, через неделю подводят итоги: выполнили или нет, если нет — почему и так далее.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем предложения новых акций. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция со скидкой, предоставляемая предприятием ООО «РАССВЕТ-2» по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит o том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в ООО «РАССВЕТ-2»

ООО "РАССВЕТ-2" достаточно перспективное предприятие, но на рассмотренных примерах видно, что руководство не всегда замечает конфликты между сотрудниками. Следует как можно чаще проводить собрания и профилактические беседы.

Хотелось бы порекомендовать руководству ООО "РАССВЕТ-2" использовать чаще не метод уклонения, сглаживания или принуждения в управлении конфликтами, что чаще практикуется в организации, a метод компромисса и решения проблемы.

Теперь рассмотрим, как можно предотвратить конфликтные ситуации в данной организации. К чему может прийти фирма, если дирекция не изменит своего отношения к конфликтным ситуациям внутри коллектива и не начнет эффективно управлять им.

Не принимая  какие либо меры результат  данной  ситуации может  оказаться удручающим. Например, на рынке вакансий города Самары плохо зарекомендовала себя ООО "ФОРБИС", в этом вина руководства данной фирмы. Наблюдается постоянная текучка кадров, a отношение руководства к своему  персоналу выражается словами, необдуманно брошенными одному из увольнявшихся работников: "Увольняйтесь - раб всегда найдется". Вряд ли кто-то захочет идти работать в эту организацию, разве что из-за очень сильной нужды, да и то с учетом поиска в ближайшее время другой работы. Потеря же специалистов тоже очень необдуманный шаг, ООО "РАССВЕТ-2" несомненно "потеряет" больше, чем "найдет".

В идеале было бы ввести должность грамотного психолога в ООО "РАССВЕТ-2", чтобы он мог проконсультировать в нужный момент не только подчиненных, но и руководителей фирмы. Также необходим специалист по претензиям, разрешением спорных вопросов. Введя эти должности, фирма сможет более успешно управлять конфликтами, возникающими между сотрудниками. И соответственно данные новшества позволят предотвращать многие конфликты в данной организации.

В заключени, хочется пожелать фирме ООО "РАССВЕТ-2" процветания и дальнейших перспектив, и более детального подхода к принятию решений в сфере управления конфликтами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Исходя, из проведенного анализа научной литературы по управлению процессом конфликтной ситуацией можно сказать, что конфликт является неотъемлемой частью в любой деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением грамотно. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.