Системы управления качеством продукции

     Внутри  предприятий управление качеством  продукции также шло по линии  охвата более широкого круга проблем. Решение задач по улучшению качества выпускаемой продукции на многих предприятиях увязывалось с эффективным  использованием ресурсов. Примером такой  системы стала днепропетровская КСУКП и ЭИР (комплексная система  управления качеством продукции  и эффективным использованием ресурсов).

     КСУКП и ЭИР была направлена на получение  максимальных объемов производства продукции высшей категории качества за счет рационального и эффективного использования производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, усиления режима экономии.

     Таким образом, в течение нескольких десятков лет улучшение качества продукции  на предприятиях СССР связывалось с  созданием на них систем управления качеством продукции, однако существенного  сдвига в этой области не произошло. Это дало повод к формированию мнения, что система управления качеством  продукции и, в частности, комплексные  системы не являются эффективными и  заниматься ими не следует. Однако такого рода выводы делались без глубокого  анализа действительных коренных причин неудовлетворительного качества продукции.[5]

     3.2 Современные системы управления  качеством продукции 

     3.2.1 Система тотального управления качеством продукции 

     В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены требования таких  групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были предприняты серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и  методов менеджмента в общую  концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего  менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны  США. Термин возник в результате изменения  термина «Total Quality Leadership» в связи  с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соответствовало  трактовке этого термина военными, т.е. TQM понималось как руководство  по внедрению «total quality» (тотального качества).  

         Тотальное качество – Total Quality (TQ) – ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива.[4]

     Цель  TQM: достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителей, сотрудников и общества.

     Задачи  TQM: постоянное улучшение качества посредством регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.

     Тактика TQM: предупреждение причин дефектов; вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление; непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; использование научных подходов в решении задач; регулярная самооценка.

     Методические  средства TQM: средства для сбора данных; средства представления данных; методы статистической обработки данных; теория общего менеджмента; теория мотиваций и психология межличностных отношений; экономические расчеты, системный анализ производства, управление с помощью планирования.

     Различия  основных принципов традиционного  управления качеством и системы  Всеобщего управления качеством  приведены в табл. 3.2.[6] 

     Таблица 3.2 - Различия основных принципов традиционной системы управления качеством и системы TQM 

     Таким образом, TQM – это и всеобъемлющая  философия администрирования, и  свод инструментов и методов для  ее применения.

     Важную  роль в повышении качества и улучшении  организации труда играют кружки контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного производственного  участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности  «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 - 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

     Основное  отличие таких кружков от индивидуального  рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное – в существовании  единой методической базы. Все члены  кружков обучаются методам статистического  контроля качества, анализа проблем  и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность  содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность  работы, разрабатывать конкретные решения  и проводить их в жизнь с  помощью администрации предприятия.

     Однако  результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим  эффектом. Гораздо более важен  косвенный эффект, выражающийся созданием  морально-психологического климата, способствующего  активизации деятельности рабочих  по совершенствованию организации  труда на собственном участке. Использование  японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов  поведения исподволь приучают к  необходимости интенсивного труда  с высоким качеством. [4] 

     3.2.2 Система «ДЖИТ» 

     Это новая форма организации «just in time», буквально означающая «производство  точно в срок». Ее фундаментальный  смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот момент, когда они там нужны. Еще эта технология называется «точно вовремя». Здесь нет особой премудрости, если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и поставщиков. Например, «запас прочности» складов «Тойоты» - два-три часа в среднем, по ряду узлов чуть выше - максимум полдня. Для сравнения: у американских автомобильных концернов этот показатель составляет как минимум месяц и более. Складирование впрок - это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади - таков принцип «Тойоты».

     Однако  переход на ДЖИТ - задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области:

• управление материально-техническим снабжением;
• структуру производственного центра;
• отношения «поставщик-потребитель»;
• отношения «управление - непосредственное производство».

     В конечном итоге система ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматизацию каждой стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания потребителя. Характерные черты  этой тенденции - проектирование с учетом возможностей производства, автоматизированное производство и контроль качества с использованием ЭВМ. Фактически специалисты по ДЖИТ выступают даже против его внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью выполнены.

     Контроль  над складскими запасами является своего рода краеугольным камнем ДЖИТ-производства. Сокращение их путем замены крупносерийного  производства мелкосерийным и ликвидация любых тормозящих производство запасов  - зачастую является первым шагом при внедрении этого метода. Следующий важный шаг - постепенное снижение количества деталей, хранящихся на складе, обнаружение скрытых проблем и ведение производства с минимальным складским запасом. Как поступить при этом? Все зависит от вашего решения - или сокращаете потери времени на наладку, или увеличиваете скорость станка, или заменяете оборудование.

     ДЖИТ  способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет  ежедневно менять ассортимент продукции  в соответствии со спросом. До внедрения  гибких производственных систем (ГПС) мелкосерийное производство считалось  убыточным из-за того, что установка  соответствующего автоматического  оборудования на короткий режим работы обходилась слишком дорого. Однако сегодня ГПС убеждают в том, что  мелкосерийное производство экономически оправдано и технически возможно, вплоть до изготовления изделия в  единственном экземпляре. ДЖИТ-система  делает переналадку оборудования для  изготовления разных деталей экономичной  как с точки зрения стоимости, так и времени. Кроме того, при  переходе с производства одного типа детали на другой расходы могут быть значительно снижены за счет изменения  лишь программы изготовления (сборки), а не замены узлов оборудования, т.е. без остановки производства. При концепции ДЖИТ переход от групп станков к производственным ячейкам позволяет максимально  использовать и другую организацию  производства - групповую технологию. По традиционной методике фирма, производящая, например, интегральные схемы, может группировать вместе все оборудование, например, для монтажа компонентов в одной части предприятия, печи отжига будут в другой части и т.д. Секционное построение производства ведет к отказу от групповой расстановки оборудования и созданию нескольких ячеек, в каждой из которых будет по одному станку каждого типа, размещенных последовательно в соответствии с технологическим процессом.

     Секционная  технология дает возможность оператору  осуществлять более полный контроль над производственным процессом  на всех этапах. Так как при ДЖИТ-системе  деталь все время находится в  производственном процессе, а не лежит  в накопителях, секционное производство более эффективно, если рабочее место  организовано в виде буквы U, а не вытянуто в линию. Такая организация  рабочего места экономит площадь  и позволяет оператору быстрее  передвигаться от станка к станку. Реконструкция рабочих мест в  ячейке экономит и время на переналадку.

     При внедрении системы ДЖИТ в производство возникали трудности с привлечением поставщиков, деятельность которых  не отвечала поставленным требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному  контакту со смежниками и укреплению взаимопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер конкуренции: выживет  скорее тот смежник, который будет  поставлять качественную продукцию, а  не тот, который будет бороться за цену.[5] 

     3.2.3 Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП) 

     Эта система была разработана в СССР в конце 70-х гг. ХХ в. на основе обобщения  передового опыта в области управления качеством ведущих предприятий  и отраслей и документирована  в виде системы государственных  стандартов. Согласно ГОСТ 15467-79 КСУКП  устанавливает, обеспечивает и поддерживает необходимый уровень качества продукции  при ее разработке, производстве и  эксплуатации, осуществляемый путем  систематического контроля качества и  целенаправленного воздействия  на условия и факторы, влияющие на качество продукции.

     Управление  качеством продукции необходимо рассматривать как систему условий, процессов и факторов, влияющих на качество и обеспечивающих его запланированный  уровень при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении изделий.

     Организационно-технической  базой КСУКП является комплекс стандартов предприятия. Входящие в него стандарты  регламентируют порядок всех работ, от которых зависит высокое качество изделий, позволяют организовать рациональное и эффективное использование  материальных и трудовых ресурсов, нацелить внимание и усилия работников всех категорий на повышение качества труда и продукции. Другими словами, стандарты предприятия устанавливают, ЧТО, КТО, ГДЕ, КОГДА и КАК должен делать. Они являются законом для  каждого работника — будь он директором фирмы или рядовым исполнителем. 

     Заключение 

     Качество  выпускаемой продукции на предприятии - важный фактор деятельности в условиях рынка, поскольку обеспечивает расширение сегментов рынка, процветание предприятия, рост прибыли.

     Международный опыт показывает, что работы по повышению  качества целесообразно проводить  в рамках системного управления, которое  охватывает весь жизненный цикл продукции - от проектирования до потребления  и утилизации.