Система стимулирования труда на предприятии

     Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату.

     Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.

     К недостаткам ее относится то, что  не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

         

     2.2.5. Общая и целевая  формы

     В зависимости от степени и характера  конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства.

     Поощрение в этом случае осуществляется в связи  с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения.

     Формулировка  условий их получения должна иметь  принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий. При целевой форме обязательным является разработка специальных положений.

     Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.

     Глава 3. Эффективность стимулирования труда и направление по его совершенствованию. 

     Предприятия должны внимательнее следить за своим  имиджем на внешнем и внутрифирменном  рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования. В настоящее время активизируются разработки новых усовершенствованных систем оплаты труда. Это связано с необходимостью усиления стимулирующей функции ЗП: повышения ее гибкости, объективности оценки достижений работников и соотношений в оплате труда разных групп. По этим причинам все большее распространение приобретают бестарифные, гибкие, доле-паевые системы и т.п.

     Теория  потребностей А.Маслоу и его последователей находят свое выражение в разработанных  на предприятии конкретных системах стимулирования труда. Основными формами  стимулирования работников предприятия являются:

     1. Заработная плата, характеризующая  оценку вклада в результаты  деятельности предприятия (абсолютная  величина и соотношение с уровнем  оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима  и конкурентоспособна с оплатой  труда на аналогичных предприятиях, однако в условиях рыночной экономики руководителю предоставлено право самостоятельно решать и назначать уровень благосостояния своих работников. Заработок работника должен определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии. К нему должны приплюсовываться доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

     2. Система внутрифирменных льгот  работникам предприятия: субсидирование  и льготное питание; установка на предприятии «кухни» для продажи горячих напитков и закусок; продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (10% и более); полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда и др.

     3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу:

     - предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

     - предоставление отгулов, увеличение  продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

     - более ранний выход на пенсию и др.

     4. Мероприятия, повышающие содержательность  труда, самостоятельность и ответственность  работника, стимулирующие его  квалификационный рост.

     Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

     5. Создание благоприятной социальной  атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.

     6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

     Данные  мероприятия по повышению и совершенствованию  стимуляции и мотивации труда  позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия  и повысить его конкурентоспособность на рынке.

     Предоставление  Относительно имущественной самостоятельности  производственного подразделения  предприятия – обеспечивается путем  закрепления за ним части производственных фондов (преимущественно основных), которые могут быть сданы в аренду. Такая имущественная самостоятельность обеспечивает организационную самостоятельность в сфере производства и является условием для предоставления подразделению экономической самостоятельности.

     Относительно  экономическая самостоятельность производственного подразделения может быть обеспечена путем сокращения числа централизованно планируемых показателей использование в производственном подразделении некоторых элементов рыночной экономики. Вводится механизм формирования планово-расчетных цен за продукцию для осуществления взаиморасчетов между подразделениями всего предприятия. Экономическая самостоятельность призвана усилить на уровне подразделений воздействие таких экономических принципов, как соизмерение затрат с результатами деятельности, экономической заинтересованности с экономической ответственностью.

     Относительно  финансовая самостоятельность подразделений  осуществлять путем организации  системы финансовых расчетов на уровне внутри предприятия.

     В основе финансовых взаиморасчетов лежат планово-расчетные цены. 
Источниками финансовых расчетов для подразделений является собственная чистая прибыль, собственные оборотные средства, кредит внутри предприятия и др.

     Изучение  практической деятельности предприятия  позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

     - непосредственная и тесная связь  с достигнутыми успехами в  работе в виде дохода от  роста прибыли, выраженного в  процентах для каждого работника;

     - заранее согласованные принципы  вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

     - отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

     - соответствие заработной платы  реальному вкладу сотрудника  в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

     - ограничение базовых окладов  для руководителей высшего уровня;

     - принцип материального стимулирования  распространяется на всех работников  фирмы с численностью персонала  не более 200 человек и носит постоянный характер;

     - жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

     - каждая премия вручается непосредственно  начальником и сопровождается  беседой и поздравлениями; с работниками,  не получившими премии, беседа  по поводу основания для лишения  премии проводится обязательно наедине;

     - не должно быть выплат, не зависящих  от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;

     - плохие работники не могут  быть премированы ни в каком  случае и никаким образом; никогда  нельзя наказывать работника  материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участку выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

     - в фирме не должно быть никаких  секретных или излишних накладных  расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

     - система вознаграждения работников  отдела реализации должна содержать  шкалу возрастающих выплат по  достижении больших объемов продаж  в процентах; в случае зарабатывания  кем-либо из агентов больших  денег, не следует менять шкалу.

     Помимо  премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителей не должна быть выше более, чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

     Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству  фирмы действенную мотивацию  кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

     Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно, когда они связаны с такими высшими потребностями, как уважение и признание, которые в настоящее время базируются на размере оклада.

     Сегодня обостряется необходимость решения  проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества. 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы:

1. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на предприятиях // Управление персоналом. – 2000. – №10.

2. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление персоналом. – 2001.

3. Бовыкин  В.И. Новый менеджмент. – М.: Экономика, 1999.

4. Веснин  В.Р. Практический менеджмент  персонала. – М.: ЮРИСТЬ, 1998. 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». – М.: Гордарика, 1998.

6. Веснин  В.Р. Основы менеджмента. – «Триада, ЛТД», 1999. 
7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом –М.,1996-393

8. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. –М.:Юрайт,2001.

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.:2000. 
10. Управление персоналом /под ред.В.А.Спивак 2000