Так, проанализировав  рынок зарплат, можно сделать  вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.

Так выглядит структура  заработной платы до введения системы грейдов (схема 2).

Схема 2

Так должна выглядеть  структура заработной платы после  внедрения системы грейдов (схема 3).

Схема 3

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы  параллельно с системой грейдов  вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI ( Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний  день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются  премии, их должно быть не более трех:

1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);

2. максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды специалистам экстра класса;

3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

В качестве примера  успешного внедрения системы  грейдов на предприятиях нефтегазовой отрасли можно привести ОАО «Газпром». В 2009 году разработана и утверждена общая кадровая стратегия ОАО «Газпром», определены основные приоритеты и направления развития работы с персоналом. В области формирования единых принципов и системы оплаты труда продолжена реализация проекта по внедрению системы грейдов в ДЗО. Во всех ДЗО завершена оценка и присвоение грейдов должностям высшего руководства (генеральный директор и его заместители).

В 2009 году система  грейдов полностью внедрена в 9 ДЗО, среди которых ООО «Газпромнефть-Хантос», ОАО «Газпромнефть-ОНПЗ», ЗАО «Газпромнефть-Кузбасс», ОАО «Газпромнефть-Омск», ООО «Газпромнефть-Смазочные  материалы», ООО «Газпромнефть-Нефтесервис», ООО «Газпромнефть-НТЦ», ООО «Газпромнефть-Аэро», ООО «Комплекс Галерная 5». Благодаря этому ФОТ в 2009 году снизился во сравнению с предыдущим на 3%.

В 2009 году в целях  создания методологической базы для  единой системы оплаты труда и управления социальными льготами в Компании и ДЗО продолжена разработка стандартов Компании в области мотивации и социального обеспечения персонала, в т.ч. «Порядок оценки должности и определения грейдов», «Порядок формирования компенсационных пакетов и присвоения индивидуальных грейдов работников Компании и ДЗО», «Порядок премирования работников из фонда руководителя». 
 
 
 
 
 

Заключение.

Слово «грейд»  произошло от англ. grade - «располагать по степеням, ранжировать». Впервые  этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй. В начале 60-х прошлого века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система грейдов - это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.

Внедрение системы грейдов дает следующие преимущества: 
- формирование единых правил связи между квалификацией и должностным окладом сотрудника;

- повышение эффективности системы материальной мотивации персонала; 
- определение ценности существующих позиций относительно стратегии предприятия; 
- оптимизация Фонда оплаты труда; 
- создание эффективной системы вознаграждения; 
- формирование стратегии развития персонала, управление затратами на персонал. 
- прозрачность. Сотрудники получают возможность получить представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры; 
руководство компании получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях;  
В результате сотрудники понимают, что «прошлые заслуги не работают»,сотрудники каждый год подтверждают свой уровень (грейд) своими результатами, появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании, у работников появляется дополнительный стимул карьерного роста, стабилизация состава коллектива (увеличение продолжительности работы в компании ценных сотрудников); 
Взаимовлияние управленческих процедур и технологий очевидно и приносит позитивные результаты, подталкивая волну конструктивных изменений в системе управления, однако на этом пути важно грамотно провести внутренние процедуры реорганизации в аспекте работы с персоналом. Важно не забывать, что любые потрясения в системе управления персоналом формируют новый формат корпоративной культуры компании, и от того, каким он будет, во многом зависит успешность проводимых изменений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы.

1. Системы оплаты труда, «Гарвард Ревью»,2009

2.Программа социальной  защиты ОАО «Газпром»

3. selfmost.ru

4. kadrovik.ru