Шпоры по экономике предприятия

     Участок – производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам. Участок может быть Специализирующимся подетально(рабочие места связаны между собой частичным производственным процессом по изготовлению определенной части готового продукта), и Специализирующимся технологически (рабочие места связаны между собой частичным производственным процессом по выполнению одинаковых операций) 

     Цех – организационно обособленное подразделение, состоящее из ряда производственных и обслуживающих участков, выполняющее определенные функции

     В зависимости от специализации по типам организации цеха делятся  на технологический (цех специализируется  на выполнении однородных технологических операций), предметный (цех специализируется на изготовлении определенного изделия или его части)  и смешанный. Цеха также делятся на основные(заготовительные, обрабатывающие и сборочные), вспомогательные(ремонтно-механический, инструментальный, электроремонтный, энергетический) и цеха побочного производства (производство товаров из отходов производства)

 

      

     Факторы, влияющие на производственную структуру

     Делятся на внутренние: -характер продукции и методы ее изготовления                           

                                              -объем выпуска продукции и  ее трудоемкость                                

                                              -степень развития специализации  и кооперации 

                          и внешние:   -уровень развития  отраслевой науки                                                

                                                -особенность организации снабжения и сбыта в отрасли

                                                -внешнеторговые связи          

                                                -региональные (обеспеченность коммуникациями)  

     Различают 3 типа промышленного производства: единичное, серийное и массовое.

13. Виды  организационных  структур управления предприятием, их преимущества и недостатки.

 

     Под организационной  структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

• Простое построение
• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
• Жесткое руководство органами управления
• Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

• Затруднительные связи между инстанциями
• Концентрация власти в управляющей верхушке
• Сильная загрузка средних уровней управления

     Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

     Функциональная  организационная  структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

     Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

     Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     К преимуществам такой структуры  можно отнести:

• Сокращение звеньев согласования
• Уменьшение дублирования работ
• Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

     К недостаткам:

• Неоднозначное распределение ответственности
• Затруднённая коммуникация
• Длительная процедура принятия решений
• Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

     Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

     Эти штабы могут:

• Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
• Находиться в нескольких уровнях управления;
• Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

     Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.

     Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

     Преимущества:

• Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

 

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование
• С трудом реагирует на изменение

     Линейная  организационная  структура с перекрёстными  функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления). Матричная. Матричная структура (рис. 11.7) представляет собой решетча-тую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполните-лей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наде-лен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчи-ненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограничен-ному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибко-сти, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отдела-ми. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимо-сти от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. 
Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается слож-ность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и гори-зонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матрич-ной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, за-висимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. 
Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (на-пример, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организа-циях непроизводственной сферы.

14. Классификация затрат предприятия  по экономическому содержанию, экономическим элементам и статьям калькуляции. Расчет цеховой, производственной и полной себестоимости продукции.

 

     Группировка затрат по экономическим элементам  отражается в смете затрат на пр-во и реализацию продукции. В ней  собираются затраты по общности экономического содержания, по их природному назначению. Затраты, образующие себестоимость, по экономическому содержанию группируются по следующим элементам: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных фондов, прочие затраты. Их структура формируется под влиянием различных факторов: характера производимой продукции и потребляемых материально-сырьевых ресурсов, технического уровня производства, форм его организации и размещения, условий снабжения и сбыта продукции и т. д. В зависимости от преобладающей доли отдельных элементов затрат различают следующие виды отраслей и производств: материалоемкие, трудоемкие, фондоемкие, топливо- и энергоемкие и смешанные. Структура затрат не остается постоянной, она динамична:

     1. Материальные затраты во всех  отраслях народного хозяйства (кроме добывающих) занимают основную долю в себестоимости продукции. В их состав входят: сырье, основные материалы, покупные полуфабрикаты, топливо, энергия и др.

      2. Затраты на оплату труда отражают участие в себестоимости продукции необходимого живого труда. Они включают заработную плату основного производственного персонала, а также не состоящих в штате работников, относящихся к основной деятельности.

     3. Отчисления на социальные нужды  представляют собой форму перераспределения национального дохода на финансирование общественных потребностей. Начисленные средства направляются во внебюджетные фонды и используются на предусмотренные законом цели.

      4. Амортизация основных фондов  на их полное восстановление включается в себестоимость продукции в суммах, определяемых на основе балансовой стоимости фондов и действующих норм амортизационных отчислений.

      5. В состав прочих затрат входят  разнообразные и многочисленные расходы: налоги и сборы, отчисления в специальные фонды, платежи по обязательному страхованию имущества и за выбросы загрязняющих веществ в окружающую среду, оплата процентов за кредит, суммы износа по нематериальным активам, командировочные и представительские расходы, оплата работ по сертификации продукции, вознаграждения за изобретательства и рационализацию и др.